贝索斯
永远是第一天
第二天是什么样
亚马逊2016年致股东信、2015年致股东信
有员工问：第二天会怎样？这一篇要回答的是：他的答案，和他为拦住第二天装的四个零件。
背后是什么故事？
贝索斯把总部大楼命名为 Day 1。2016年有人问：第二天是什么样？他在股东信里作答：第二天是停滞。随之而来的是无关紧要。然后是痛苦难忍的衰退。然后是死亡。这就是为什么永远要做第一天。他给的不是口号是配方，四个零件：真正痴迷顾客、抵制形式主义、拥抱外部趋势、高速决策——最著名的一条：多数决定是双向门，走错可退，应由小团队快速做出，有七成信息就该动，等到九成就已经慢了。
第二天从流程接管结果那天开始
他点的第一个病灶是形式主义：组织变大后，人们开始盯着流程是否合规，而不是结果是否服务了顾客——流程不是结果，但年轻管理者最容易把两者搞混。当「我们按流程走了」成为免责金牌，第二天已经开始。
复盘会上「该走的评审都走了」被当成结论而不是问题的开始，说明这个组织已经在用流程给结果画押。
他点的第一个病灶是形式主义：组织变大后，人们开始盯着流程是否合规，而不是结果是否服务了顾客——流程不是结果，但年轻管理者最容易把两者搞混。
决定先分门，再定速
单向门（不可逆）要慢要重，双向门（可退回）要快要轻——多数组织的病是用单向门的审批规格处理一切，把可逆决定也拖成三个月。分门是第一步，第二步是授权：双向门交给离它最近的小团队，错了退回来就是。
给每个提案先标「单向/双向」。标双向的，砍掉两级审批限时四十八小时——速度本身会长出敢试的文化。
单向门（不可逆）要慢要重，双向门（可退回）要快要轻——多数组织的病是用单向门的审批规格处理一切，把可逆决定也拖成三个月。
痴迷顾客是防衰老的疫苗，因为顾客永不满足
四个零件里他排第一的是这条，理由妙在机制：顾客永远美妙地不满足——哪怕他们自称满意。痴迷对手会随对手平庸而平庸，痴迷流程会自我固化，只有顾客的不满足是一台永不停机的发动机，逼着组织替他们发明他们还没开口要的东西。
季度目标从「比竞品强」改成「替客户消灭一个他已经习惯了的麻烦」——前者有终点，后者没有，没有终点的目标才防老。
四个零件里他排第一的是这条，理由妙在机制：顾客永远美妙地不满足——哪怕他们自称满意。
今天怎么用？
局面：公司变大了，一切井井有条，你却觉得慢了。
先问：最近三个重大决定各是单向门还是双向门？双向的那几个，用了多久、过了几级？
用反了：拿高速决策给不可逆的大事开快车；或者把痴迷顾客做成客服话术，痴迷的其实还是报表。
金句
多数决定大概在你拥有七成想要的信息时就该做出。等到九成，多数情况下你已经慢了。