任正非
在最好年景写《华为的冬天》的创始人
华为的冬天
在丰年谈倒闭
任正非《华为的冬天》（2001年，公开发表）
公司业绩最好的一年，他给全员写了篇讲失败的文章。这一篇要回答的是：把危机感做成制度的那几个零件。
背后是什么故事？
2001年，华为销售额刚过两百亿、利润正盛，任正非发表《华为的冬天》，开头就问：如果有一天销售额下滑甚至破产怎么办？他交底：十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。然后是那句判词：失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接。他强调这不是情绪是任务：怎样才能活下去要每个人回答；冬天总会过去，春天一定来到——但棉衣要在冬天来之前做好。
危机感要在丰年生产，荒年只能生产恐慌
业绩下滑时谈危机，人心散；业绩最好时谈危机，才有余力把担忧变成棉衣——预案、现金、能力储备。这篇文章的时机就是方法：警报要在没有火的时候拉响并演练，火起时拉的那叫尖叫。
最好的年份做压力测试、砍冗余流程、囤过冬现金——难看一时；等下滑季再做同样动作，每一刀都在割士气。
天天思考失败，是给注意力定向
「对成功视而不见」不是谦虚表演，是注意力分配：成功的信息自己会来，失败的信号必须主动去找。领导者的稀缺注意力盯在哪里，组织的信息系统就往哪里长——盯成功长出报喜的管道，盯失败长出报警的管道。
例会第一项从「本周亮点」改成「本周最接近出事的一件事」，三个月后你收到的信息结构会整个换掉。
把「怎样活下去」摊派到每个人
文章反复用的是「我们每个人」——危机感如果只属于老板，就只是老板的失眠。他把它翻译成人人可答的问题：你的岗位如果明天被更便宜的方式替代，你靠什么留下？危机感的制度化，就是把这道题装进每个人的年度对话里。
让每个团队每年写一页「什么会让我们这个组失去存在的理由」。写得出来的组，通常死不了。
今天怎么用？
局面：公司正在最好的时候，没人愿意听坏消息。
先问：我们的棉衣——现金、预案、第二能力——是在这个丰年做的，还是打算等冷了再做？
用反了：把危机感做成常年高压恐吓，人人疲惫麻木——他说的是准备冬天，不是天天过冬。
同一处境，还有人这么问
选了自己要的路，钱就一直紧。一路走到这儿，家里快断粮了。钱不够，我脑子一直乱着。越缺钱，我越容易做错决定。钱不够 · 全部 11 个问题 →这一篇如果说中了你正在经历的事，
转给可能需要的人，或者存下来，下次好找。