貝索斯
永遠把公司留在第一天的長期主義者
永遠是第一天
第二天是什麼樣
亞馬遜2016年致股東信、2015年致股東信
有員工問：第二天會怎樣？這一篇要回答的是：他的答案，和他為攔住第二天裝的四個零件。
背後是什麼故事？
貝索斯把總部大樓命名為 Day 1。2016年有人問：第二天是什麼樣？他在股東信裡作答：第二天是停滯。隨之而來的是無關緊要。然後是痛苦難忍的衰退。然後是死亡。這就是為什麼永遠要做第一天。他給的不是口號是配方，四個零件：真正痴迷顧客、抵制形式主義、擁抱外部趨勢、高速決策——最著名的一條：多數決定是雙向門，走錯可退，應由小團隊快速做出，有七成信息就該動，等到九成就已經慢了。
第二天從流程接管結果那天開始
他點的第一個病灶是形式主義：組織變大後，人們開始盯著流程是否合規，而不是結果是否服務了顧客——流程不是結果，但年輕管理者最容易把兩者搞混。當「我們按流程走了」成為免責金牌，第二天已經開始。
復盤會上「該走的評審都走了」被當成結論而不是問題的開始，說明這個組織已經在用流程給結果畫押。
決定先分門，再定速
單向門（不可逆）要慢要重，雙向門（可退回）要快要輕——多數組織的病是用單向門的審批規格處理一切，把可逆決定也拖成三個月。分門是第一步，第二步是授權：雙向門交給離它最近的小團隊，錯了退回來就是。
給每個提案先標「單向/雙向」。標雙向的，砍掉兩級審批限時四十八小時——速度本身會長出敢試的文化。
痴迷顧客是防衰老的疫苗，因為顧客永不滿足
四個零件裡他排第一的是這條，理由妙在機制：顧客永遠美妙地不滿足——哪怕他們自稱滿意。痴迷對手會隨對手平庸而平庸，痴迷流程會自我固化，只有顧客的不滿足是一臺永不停機的發動機，逼著組織替他們發明他們還沒開口要的東西。
季度目標從「比競品強」改成「替客戶消滅一個他已經習慣了的麻煩」——前者有終點，後者沒有，沒有終點的目標才防老。
今天怎麼用？
局面：公司變大了，一切井井有條，你卻覺得慢了。
先問：最近三個重大決定各是單向門還是雙向門？雙向的那幾個，用了多久、過了幾級？
用反了：拿高速決策給不可逆的大事開快車；或者把痴迷顧客做成客服話術，痴迷的其實還是報表。
金句
多數決定大概在你擁有七成想要的信息時就該做出。等到九成，多數情況下你已經慢了。
同一件事，還有人這麼問
順到這個份上了，翻轉從哪兒開始。日子正好，我該準備什麼？我們最強的地方，會不會正是死穴？攤子鋪得太快，我心裡沒底。順境裡發慌 · 全部 7 個問題 →這一篇如果說中了你正在經歷的事，
轉給可能需要的人，或者存下來，下次好找。