任正非
在最好年景寫《華為的冬天》的創始人
華為的冬天
在豐年談倒閉
任正非《華為的冬天》（2001年，公開發表）
公司業績最好的一年，他給全員寫了篇講失敗的文章。這一篇要回答的是：把危機感做成制度的那幾個零件。
背後是什麼故事？
2001年，華為銷售額剛過兩百億、利潤正盛，任正非發表《華為的冬天》，開頭就問：如果有一天銷售額下滑甚至破產怎麼辦？他交底：十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。然後是那句判詞：失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接。他強調這不是情緒是任務：怎樣才能活下去要每個人回答；冬天總會過去，春天一定來到——但棉衣要在冬天來之前做好。
危機感要在豐年生產，荒年只能生產恐慌
業績下滑時談危機，人心散；業績最好時談危機，才有餘力把擔憂變成棉衣——預案、現金、能力儲備。這篇文章的時機就是方法：警報要在沒有火的時候拉響並演練，火起時拉的那叫尖叫。
最好的年份做壓力測試、砍冗餘流程、囤過冬現金——難看一時；等下滑季再做同樣動作，每一刀都在割士氣。
天天思考失敗，是給注意力定向
「對成功視而不見」不是謙虛表演，是注意力分配：成功的信息自己會來，失敗的信號必須主動去找。領導者的稀缺注意力盯在哪裡，組織的信息系統就往哪裡長——盯成功長出報喜的管道，盯失敗長出報警的管道。
例會第一項從「本週亮點」改成「本週最接近出事的一件事」，三個月後你收到的信息結構會整個換掉。
把「怎樣活下去」攤派到每個人
文章反覆用的是「我們每個人」——危機感如果只屬於老闆，就只是老闆的失眠。他把它翻譯成人人可答的問題：你的崗位如果明天被更便宜的方式替代，你靠什麼留下？危機感的制度化，就是把這道題裝進每個人的年度對話裡。
讓每個團隊每年寫一頁「什麼會讓我們這個組失去存在的理由」。寫得出來的組，通常死不了。
今天怎麼用？
局面：公司正在最好的時候，沒人願意聽壞消息。
先問：我們的棉衣——現金、預案、第二能力——是在這個豐年做的，還是打算等冷了再做？
用反了：把危機感做成常年高壓恐嚇，人人疲憊麻木——他說的是準備冬天，不是天天過冬。
同一件事，還有人這麼問
選了自己要的路，錢就一直緊。一路走到這兒，家裡快斷糧了。錢不夠，我腦子一直亂著。越缺錢，我越容易做錯決定。錢不夠 · 全部 11 個問題 →這一篇如果說中了你正在經歷的事，
轉給可能需要的人，或者存下來，下次好找。