喬布斯
靠砍產品線救活蘋果的產品獨裁者
專注就是說不
砍掉的是好主意
1997年WWDC現場問答（有影像）、1997-98年產品線改革
人人都說自己專注。這一篇要回答的是：他給專注下的定義為什麼和直覺相反。
背後是什麼故事？
1997年喬布斯迴歸時，蘋果有幾十條互相重疊的產品線，瀕臨破產。他在白板上畫了一個四格矩陣：消費者/專業，臺式/便攜——每格只做一款產品，其餘全部砍掉，包括牛頓掌上電腦這樣傾注多年的項目。同年WWDC他把道理說破：人們以為專注就是對你要專注的東西說是。完全不是。專注意味著對另外一百個好主意說不。他補了那句更狠的：我對我們沒有做的事情，和我們做了的事情同樣自豪。
考驗來自好主意，不是壞主意
壞主意不需要專注力來拒絕，它自己會被否掉。真正稀釋一家公司的是那一百個「確實不錯」的方向——每一個都有擁護者、有數據、有道理。專注的全部難度在於：你砍下去的每一刀，砍的都是對的東西。
路線圖評審的真正戰場不是淘汰爛需求，是在五個都能立住的方向裡只留一個。留兩個，就是沒做決定。
格子的數量就是紀律本身
四格矩陣的力量在於它是一個物理約束：格子只有四個，新東西要進來，必須有舊東西出去。沒有這種硬容器，「聚焦」永遠輸給「再加一個也不多」——加法不需要理由，減法才需要。
把在做的事寫進一張只有N個格子的表掛在牆上。任何新立項先回答：它替換哪一格？答不出就不開會。
為沒做的事記功
組織的榮譽體系默認只獎勵做成的事，於是人人搶著立項、沒人願意關停。喬布斯那句「同樣自豪」是在給減法發勳章——不進入某個市場、不加某個功能，這些看不見的決定需要和發布會同等的地位，否則說不永遠無人執行。
年度復盤加一頁「今年拒絕了什麼、省下了什麼」。這一頁有人認領的那天起，說不才開始有政治上的可行性。
今天怎麼用？
局面：手頭的方向越來越多，每一個單看都有道理。
先問：如果只許留一格，留哪個？其餘那些「也不錯」的，誰來公開負責說不？
用反了：把說不做成對一切新事物的傲慢——他砍完牛頓，兩年後做了iPod；格子是用來騰的，不是封死的。
金句
簡單可能比複雜更難：你必須努力讓思考變得清晰，才能做到簡單。
同一件事，還有人這麼問
兩個我都想要，可只能選一個。看著都好，我到底適合哪個？我到底為什麼要打這一仗？砍掉的那個也是好主意，我捨不得。兩個都想要 · 全部 4 個問題 →這一篇如果說中了你正在經歷的事，
轉給可能需要的人，或者存下來，下次好找。