保羅·格雷厄姆
教創業者先做不能規模化之事的YC創始人
默認活著還是默認死去
先算這道題
保羅·格雷厄姆《Default Alive or Default Dead?》（2015）
他和創業者聊天必先問一道題，多數創始人答不上來。這一篇要回答的是：這道題為什麼排在一切討論之前。
背後是什麼故事？
他與創業公司交談時最先問：你們是默認活著，還是默認死去？定義很硬：假設開支不變、增長維持現狀，你們能在錢燒完之前實現盈利嗎？能，叫默認活著；不能，叫默認死去。令他驚訝的是多數創始人不知道答案。它排第一，因為它決定所有對話的性質：默認活著的公司，討論的是野心和機會；默認死去的公司，唯一的議題是怎麼爬出這個狀態——而他們常常還在談招人和新功能，指望「到時候能融到下一輪」。
這道題必須自己常算，因為它沒有報警器
默認死去的公司日常毫無異樣：產品在迭代、團隊在擴張、賬上還有錢——死亡被排在幾個月後的日曆上，而日曆沒人翻。這道題的價值是把那一天拉到今天算：三個變量（餘額、燒錢、增長率）都在手邊，十分鐘出答案。
每月例會第一頁固定放這道題的最新答案和「按當前軌跡的死亡日期」。這一頁存在本身，會改變所有後續議題的排序。
指望下一輪，是把生死外包給市場情緒
格雷厄姆點名了那個最常見的自我安慰：投資人的興趣會隨市場冷熱劇烈波動，而你的死亡日期不會。默認死去時的正確動作不是更賣力融資，是先動自己完全可控的兩個變量——開支和增長——把公司搬回默認活著的一側，融資從救命變成加速。
把「融到B輪」寫進生存計劃的公司，實際把開關交給了別人的基金節奏。先砍到盈虧平衡可及，再去融——談判桌上的氣味都不一樣。
病根常是過早招人
他診斷默認死去的頭號原因：過度招聘——用「增長需要人」提前把燒錢抬上去，而增長沒跟上。解法反直覺：早期增長更多來自創始人把產品做得更好，而不是人數；人要等到被增長拖著不得不加時再加。
「先把團隊搭起來等業務來」是把固定成本押在預測上。反過來讓業務的疼痛倒逼每一個新headcount，公司會一直待在活著的一側。
今天怎麼用？
局面：公司運轉正常，你說不清現金流的臨界點在哪。
先問：開支和增長維持現狀，錢燒完之前能盈利嗎？答案如果是否，今天的議程該全部換掉。
用反了：把默認活著當成不增長的藉口，安全但原地踏步；這道題保的是下限，上限還得靠野心。
同一件事，還有人這麼問
這事要五年才見結果，我等得起嗎。第一步做大還是先試小的？投進去之前，我怎麼知道值不值？多久看不到結果，我就該停？從零開始 · 全部 9 個問題 →這一篇如果說中了你正在經歷的事，
轉給可能需要的人，或者存下來，下次好找。