安迪·格鲁夫
旋转门测试
把自己当成继任者
《只有偏执狂才能生存》
英特尔靠存储器起家，也差点死在存储器上。这一篇要回答的是：1985年办公室里那两句对话。
背后是什么故事？
1985年，日本厂商把存储器价格打穿，以存储器立身的英特尔连亏几个季度，内部为守不守争论不休。格鲁夫问摩尔：如果我们被踢出董事会，他们找来一位新CEO，你觉得他会怎么做？摩尔毫不犹豫：他会让我们退出存储器业务。格鲁夫盯着他说：那我们为什么不自己走出这扇门，再走回来，由我们自己来做这件事？英特尔随即断腕，全力转向微处理器。他后来总结：挡住他们的不是判断，是情感上对既有业务的投入。
继任者视角是一台去感情的机器
新CEO和你看到的是同一批数据，差别只有一样：他没有沉没成本、没有当年的功劳、没有「这是我们起家的业务」这层感情。旋转门测试的功能就是借用这双眼睛——答案其实早就有了，被感情压在下面。
纠结要不要砍一条自己一手带大的业务线时，问一句：空降的接任者第一周会砍吗？会的话，区别只是由谁来挨这一刀。
旋转门测试的功能就是借用这双眼睛——答案其实早就有了，被感情压在下面。
走出门再走回来，两步都要做
这个比喻的精确在于它是两步：走出门是卸下旧身份，走回来是以新身份执行。只做第一步是逃避（想清楚了不动手），只做第二步是硬砍（没换脑子就动刀，砍完还在用旧逻辑经营）。
宣布转型却仍用老业务的KPI考核所有人，等于人走回来了、脑子留在门外——转型只发生在公告里。
只做第一步是逃避（想清楚了不动手），只做第二步是硬砍（没换脑子就动刀，砍完还在用旧逻辑经营）。
自己动手，是为了保住动手的人
格鲁夫那句话的后半段常被忽略：由我们自己来做。等董事会换人来做同一件事，公司多流两年血，团队被动挨刀；自己做，痛是一样的痛，但组织的记忆是「我们主动转身」而不是「我们被人拯救」——这两种记忆塑造的是两种文化。
同样是砍业务，创始人亲自宣布并承担骂名，和新管理层进场清算，留下的组织完全不同。前者的团队下次还敢跟你转身。
等董事会换人来做同一件事，公司多流两年血，团队被动挨刀；自己做，痛是一样的痛，但组织的记忆是「我们主动转身」而不是「我们被人拯救」——这两种记忆塑造的是两种文化。
今天怎么用？
局面：一块注入了感情的业务在持续失血，你下不了手。
先问：我的继任者第一个月会怎么处理它？那个答案里有没有我不知道的信息——如果没有，拦着我的就只剩感情。
用反了：把旋转门测试用成逃避感情责任的开关，砍完不认账；或者事事假装继任者，把该有的耐心也砍了。
金句
穿过战略转折点的死亡之谷，最先要克服的是情感上的抗拒。