AI 原生组织不是人人用 AI，是假设组织不存在重写一遍
鹿客把 HR 和 IT 合并成 HARO，让技术出身的人管人和 AI；圈长拿奖金包分配权，招人要先证明 AI 干不了。
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AI 原生是先假设组织不存在
陈彬对 AI 原生组织的定义不是「大家都要用好 AI」，而是从 AI 出发重新问：这件事能不能让 AI 做，尽量不要让人做。更狠的一步是假设原来的组织和流程都不存在——「甚至都不应该存在」，回到一个人创业的状态重新设计岗位和流程。所以这不是给现有流程加速，而是先拆掉流程再重建。他承认这主要针对核心组织构建者，不是对全员喊口号。
— 陈彬HARO 一号位是技术出身，不是 HR 出身
鹿客把 HR 和 IT 合并成 HARO（Human AI Resource Office），但陈彬强调它跟普通 HR+IT 不一样：一号位必须懂业务，选的是跟他一起创业、做过技术、产品、CEO、研发、品牌、IT 的老搭档。逻辑是倒过来的——原来 HR 一号位偏人、对 AI 不敏感，现在用技术导向的人做一号位，再给他配对人敏感的 HR BP。这个部门下面有实线的 AIO（原 IT 团队，未来做 Agent Builder），也有虚线汇报的 FDE。
— 陈彬Agent Builder 和 FDE 短期是两种人
陈彬区分得很清楚：Agent Builder 偏技术，能 build 一个 Agent；FDE 要进到业务现场，梳理供应、计划、采购流程，最好是业务专家。长期看一个人可能搞定，短期必须两种人配合。他们没学安克把人脱产关一个月，因为没有那么多冗余，而是让业务的人拿 30% 到 50% 的精力边做业务边做 AI 化。公司还设了 L1 到 L4 的 AI 水平分级，L2 以上叫「AI 起航员」，再往上是「领航员」。
— 陈彬圈子是把职能权力抹掉，圈长拿奖金包分配权
鹿客的圈子跟项目组、华为矩阵都不同：矩阵是产品线和职能双线，圈子是端到端价值闭环的小团队，故意把职能权力和边界抹掉，让圈长权力变大。公司给圈子一个奖金包，圈长决定怎么分，甚至自己给自己分多少都可以，HR 和职能部门只有建议权。陈彬说这个阶段以「打仗」这条线为主，职能线未来可能变成技术委员会这类组织，但变革半年到一年内先让前线说了算。
— 陈彬经验反而会变成累赘
陈彬说 AI 管培生天然从 23 年读大学就开始用 AI，做事情没有畏惧感，比老人用得多。他原话是「有的时候经验反而会成为一个累赘」，最麻烦的是半通水——经验还没到但觉得自己很有经验、不能改。老人有框架思维和体系化思维是根基，但哪些流程、哪些岗位可以去掉，通透的人更容易判断。AI 管培生的门槛是内部 AI 水平 L2 以上，要会用 skills、会做 Agent，L3 才能编工作流。
— 陈彬研发转得快，营销转得慢
陈彬承认不同部门转型速度差很多：跟软件、coding 相关的技术研发最容易，每天写代码就有正反馈；营销和品牌慢，因为发了更多内容之后会问「so what」，有没有带来收入增长和奖金提升。他还提到一个真实冲突：做设计、内容的人觉得 AI 只能加速数量、提升不了质量，做出 60 分的东西留存不下来。他的回应是让所有人有经营思维，内容能不能带来转化才是标准。
— 陈彬三轮报名，重新站起来再重新坐下
鹿客内部搞了三轮报名：第一轮是增量岗位，比如公司级一二十个 Agent 和对应的 Agent Builder、FDE；第二轮是圈子成立后缺的角色，比如内容营销的 Agent Builder；第三轮继续补。报名的人先做 self-assessment 发现自己擅长什么，然后三到五分钟答辩，评委评完还用 AI 把会议纪要和讲话拿来做分析匹配。一百个人报名最后可能选二三十个。陈彬说这个机制和结果都非常好。
— 陈彬招人要先证明 AI 干不了
原来部门的人被圈子挑走后，老大想补人，逻辑上只有两个通道：找 AI 管培生，或者用更多 AI token。实在要重新招人就走特批到陈彬这里，得说清楚为什么不能用管培生、为什么不能用 AI。陈彬说「逻辑上他就没有通道了」。他们年底要招 50 个 AI 管培生，现在已经接近 20 个。小飞在鹿客的角色像战略 HR、CHO as a service，跟陈彬一起做 AI 原生变革。
— 陈彬IPD 不推翻，只加速
陈彬说自己在公司里反而是最激进的那个，经常被大家拉着要更谨慎。对华为 IPD 这类沉淀，他的判断是：AI 只能改造原来本身就不合理、特别冗余的流程，IPD 本身非常合理，只能加速。比如从战略到执行的 SP 到 BP 原来要三个月到半年，现在两个月，提效一倍，但五看三定这些节点还在，只是原来三周现在三天。培养产品线经理原来要 10 到 15 年，现在三五年，但该轮岗的岗位不能跳过。
— 陈彬不是每家都该跑这么快
陈彬给奶茶店、PCB 工厂、呼叫中心三类老板的建议是看 AI 在这个行业真正带来的价值：越传统的行业价值越低，可以等豆包、火山引擎这些平台成熟了再选，试错成本更低。但越前沿的科技企业越应该早拥抱 AI，因为技术变化大、市场变化快，决策质量更重要。他特别提到物理 AI 没起来之前，PCB 工厂这类要慎重先不要动；奶茶店偏渠道和运营驱动，AI 能快速做用户端到供应链端的反馈闭环，作用更大。
— 陈彬原话 · 已逐字校验
就是我觉得原生组织 可能首先还是从AI出发 就是什么东西能让AI做 就尽量不要让人做 就先AI native的思考 去思考这个事情 甚至这个流程 逻辑上都应该被重构掉
我觉得原生组织首先还是从 AI 出发：什么东西能让 AI 做，就尽量不要让人做，先用 AI native 的方式去思考这件事，甚至这个流程逻辑上都应该被重构掉。
陈彬4:01
就是原来是职能型的 对吧 现在我就是端到端的 价值必还的小团队 甚至我就 就故意把职能的权力 让他要 或者边界 或者要把它给抹去 让职能的权力变小 让圈子的权力 或者圈长的权力变大
原来是职能型的，现在就是端到端、价值闭环的小团队，甚至故意把职能的权力和边界抹掉，让职能权力变小，让圈子或圈长的权力变大。
陈彬16:06
其实有的时候经验反而会成为一个累赘 有更好 往往是那种半通水就比较恐怖 就是他经验还没有到 但他觉得已经很有经验了 对吧 不能改
其实有的时候经验反而会成为一个累赘，往往是那种半通水比较恐怖——经验还没到，但他觉得自己已经很有经验了，不能改。
陈彬21:07
尽量我们是以AI来补嘛 对吧 优先用AI镜头 用AI能够补的就AI来补 除非是补不了 那补不了呢 就我们现在内部 我们内部是说 要么你说找AI管培生来补 要么就是用AI更多的token
尽量用 AI 来补，优先用 AI，能用 AI 补的就 AI 来补，除非补不了。补不了的话，内部要么找 AI 管培生来补，要么用更多 AI token 来补。
陈彬41:16
原来可能至少花三个月到半年 那现在我们两个月 我就把SP给BP 对吧 就至少提效了一倍 但是它的流程本身没有改变 只是说呢 我原来开五次会 变成开三次会 开两次会
原来从 SP 到 BP 至少花三个月到半年，现在两个月，至少提效一倍，但流程本身没有改变，只是原来开五次会变成开三次、两次。
陈彬53:22
其实看AI在这个行业里面 它的真正的带来的价值 我觉得越是传统的行业 它可能带来价值 确实它会越低一点 越低的话 那你就可以mari的说 你可以等到这些 像我们这种贪坑的贪玩的对吧 或者说像什么豆包工作 火山引擎 这些做的比较好的之后 你再去选择就好
其实看 AI 在这个行业里真正带来的价值：越是传统的行业，它带来的价值确实越低。越低的话，你可以等到像我们这种探坑的、或者豆包、火山引擎这些做得比较好了之后，再去选择就好。
陈彬1:00:24
数字与实体
| 鹿客创业年数 | 12 年 | 2:00 |
| 小米智能锁由鹿客研发制造比例 | 约 70% | 1:00 |
| AI 管培生年底招聘目标 | 50 个 | 42:16 |
| AI 管培生已招人数 | 接近 20 个 | 42:16 |
| SP 到 BP 原耗时 | 三个月到半年 | 53:22 |
| SP 到 BP 现耗时 | 两个月 | 53:22 |
| 培养产品线经理原耗时 | 10 到 15 年 | 55:22 |
| 培养产品线经理现耗时 | 三到五年 | 55:22 |
| 华为轮岗周期 | 三年一个岗 | 55:22 |
| 鹿客轮岗周期 | 一年甚至半年一个岗 | 55:22 |
术语
- HAROHuman AI Resource Office
- 鹿客把 HR 和 IT 合并后的部门，负责 AI 转型和组织重构。
- FDEForward Deployed Engineer
- 进到业务现场梳理流程、把 AI 落到业务里的角色，鹿客要求是业务专家。
- Agent Builder智能体构建者
- 偏技术、负责搭建 Agent 的角色，与 FDE 短期分工、长期可能合一。
- AI BuffAI 增益
- 鹿客用来量化一个圈子或角色里 AI 带来的效率提升比例。
- IPD集成产品开发
- 华为的产品开发流程体系，陈彬认为 AI 只能加速不能推翻。
- SP / BP战略规划 / 业务计划
- 华为 DSTE 流程里从战略到执行的两个阶段，鹿客用 AI 把周期压缩。
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正在推 AI 组织转型的创始人、HR 一号位和业务负责人，尤其是硬件或消费电子公司里想动组织但不知道怎么下手的人。
1:04:25 之后闲聊和片尾音乐可跳过。