开发成本一样，但规模碾压：开市客在中国追不上山姆
山姆早年就扎进供应链和产品开发，把这套沉淀成规模优势；开市客开发成本和它一样，但单个供应商拿到的订单量只有山姆的零头，这差距砸钱也追不回来。
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先发优势：同样成本，订单差十倍
王总给出一个具体账本：同一个SKU给山姆开发，供应商可能拿到六七千万到一个亿的订单；同一个供应商给开市客做，可能只给到五百万到一千万。但产品开发的检测、人工、配方打样成本是固定的，跟订单大小无关，于是山姆的单位开发成本被规模摊薄，开市客用同样的钱却摊不开。再加上山姆这些年已经把最优质的供应商选过一遍，开市客来得晚，只能从剩下的里面挑，这个差距不是靠砸钱能追上的。
— 王总超市曾经靠收租，不靠卖货赚钱
中国超市过去那套条码费、进场费、促销费、海报费的收费模式，是台湾零售业带到大陆的；一个SKU进一家店可能要交五百到一千元，还有各种节日费。传统大卖场财报毛利能到20%到30%，接近山姆的两倍，但这些钱大半来自向供应商收费，而不是真把货卖给消费者赚差价。山姆这类会员店几乎不收这些费用，利润完全靠卖货赚差价，这逼着它必须真正关心谁是顾客、顾客需要什么，而不是谁给钱谁上架。
— 王总零售没有秘密，做好了就被抄
王总引用巴菲特和芒格的话说，零售很难做，也没有什么秘密，你做好了别人就抄你。所以今天中国新开的超市看上去都越来越像——产品更丰富、视觉更舒服、动线更顺，胖东来式的精致装修、山姆式的仓储风格，各家都在互相学。走到最后货盘高度同质化，因为供应商资源是透明的，两三百个SKU很容易被复制，最终比拼的不是谁想出新点子，而是谁的运营效率和成本管控更强。
— 王总金粒门麻薯卖得比山姆还便宜
长沙起家的金粒门、几多鸡今年把杭州西西印象城的山姆人流直接抢空。王总实地比价发现，金粒门的麻薯卖一块一毛钱一个，比山姆还便宜，货架视觉和T型高透盒设计也比山姆更漂亮。他判断山姆的供应链并没有做到极致——公司选择一直被一帮固定供应商把持，新供应商很难挤进去，这给了金粒门用更灵活的供应链做到价格更低、颜值更高的空间。这类不收会员费的短保鲜食业态因此被称作不用办会员的小山姆。
— 王总中国奥乐齐不是美国那个穷鬼超市
奥乐齐在美国、德国开在城乡结合部，王总在纽约逛过它的门店，卷心菜已经发霉，面向的是收入较低的人群。但中国奥乐齐完全不是这回事——它开在商场里，面对的是进商场消费的白领和年轻人，能量碗、沙拉、冷藏点心这些品类做得比传统大卖场还好。他把它定义为中产里面的穷鬼超市，定位更接近美国的Trader Joe's而不是美国版奥乐齐：自有品牌占比超过90%，而且正从早期堆食材转向追求口味正宗，联名老字号做味道还原。
— 能一开发一个自有品牌，门槛是15万和四个月
王总给出一笔具体账：给盒马这类零售商开发一个新的PB产品，从立项到上市大约需要三到四个月，光是项目组的人力成本一次性投入就要15万元，还不包括检测、打样、包材和后续促销费用。这意味着没有产品研发团队和供应链能力的工厂根本接不了这个单子，渠道对品牌方的要求已经从谁给钱谁上架变成了谁能真正定义产品。他还提到经典复购款和新奇特话题款的比例，行业内大致认为应该七三或八二开，新奇特产品开发成本一样高，量却起不来。
— 王总沃尔玛自有品牌好看，但没留下购买理由
王总逛完成都新开的沃集选后认为，它的选品、命名、卖点提炼、视觉设计专业度很高，在小红书抖音上种草效果也不错，但缺一样东西：能让人复购的差异化理由。他反问，沃尔玛做了一堆自由品牌，但能说出哪一款是只有沃尔玛有、必须来买的产品吗？他自己真实的购物习惯是同样东西去山姆买橄榄油牛肉，去丁盯买菜买湖南烟熏香干，因为后者品类最全、味道做到位，无法替代，而沃尔玛的经典款自有品牌跟同行高度相似，第一次购买靠种草，留不住复购。
— 王总日本超市按收入分层，同款咖喱卖三种价
王总举大阪超市的例子：同样一包咖喱牛肉酱，平价超市卖100日元，中端卖300日元，高端超市卖到680日元，三个价位都能卖得好，因为满足的是不同收入人群对刚需的不同理解——最贵的那款做短保冷藏，中端做品牌联名升级，最便宜的解决基本需求。他认为中国零售的终局也会是这种百花齐放的分层格局：硬折扣、软折扣、穷鬼超市、中产超市、高端超市并存，而不是一种业态通吃所有人。
— 王总原话 · 已逐字校验
你去抄山姆的 是不可能跟它上的 因为你有山姆的长版 它的高音的优势 它的产品开发的成本 低成本 你不具备了 我说你Costco用 山姆的路 去追山姆的话 在中国 不可能追得上
你去抄山姆的，是不可能跟上它的，因为山姆的长板、规模优势、产品开发的低成本，你都不具备。开市客想用山姆的路去追山姆，在中国不可能追得上。
王总11:04
后来变了 其实后面开始变了 就以前也是收租 收租模式 后面开始改为 卖货逻辑 其实他们都经历这个事情 所以中国也在经历这个事情
后来变了，以前也是收租模式，后来开始改为卖货逻辑，他们都经历过这个过程，所以中国也在经历这个事情。
王总22:06
他那个麻酥 9个麻酥9块9 做得很好啊 就基本上是把山姆的大盒拆成小盒价格没 但是他麻酥卖 一块一毛钱一个 山姆多少钱一个的 山姆打不过他呀 山姆还没他便宜 没他便宜 更便宜
它的麻薯，9个卖9块9，做得很好，基本是把山姆的大盒拆成小盒；但它麻薯卖一块一毛钱一个，山姆卖多少钱一个？山姆打不过它，山姆还没它便宜，更便宜。
王总33:15
我听懂了 就是中产里面的穷鬼超市 不是那个美国人的穷鬼超市
我听懂了，就是中产里面的穷鬼超市，不是那个美国人的穷鬼超市。
能一49:17
我觉得你开一个品 合马开个品 我说说行的话 就一次性投入 从人口成本来讲 如果四个月时间算 15万重要吧 15万的就一次性投入 咱们不说卖好卖不好
我觉得给盒马开一个品，如果可行的话，光是人力成本，按四个月时间算，一次性投入要15万，这还不说卖得好不好。
王总1:06:22
你是用商品 跟消费者在交流 就是我来是买东西的 所以沃尔马 做了一大堆自由品牌 那你告诉我 今天做了一个 沃尔马哪些产品 是你觉得 只有沃尔马 我是逼买的 是你进去沃尔马 购物的理由 有哪个产品 没有
你是用商品跟消费者交流，我来是买东西的。沃尔玛做了一大堆自由品牌，那你告诉我，沃尔玛哪些产品是你觉得只有沃尔玛有、我非买不可的，是你进沃尔玛购物的理由？有哪个产品？没有。
王总1:11:25
它能卖个咖喱牛肉啊 大概一包大概200克 不到180克左右的咖喱牛肉 是卖680日元 而人民并算大概在30块钱吧 但是你去业务超市看 它只剩100块钱的日元 但是你去Live看300日元 就是你看同样是咖喱牛肉 一包这个酱 从100日元300日元到600日元 都能卖得好
它能卖咖喱牛肉，大概一包180克左右的咖喱牛肉卖680日元，折合人民币大概30块钱；但你去平价超市看，只要100日元；去另一家看是300日元。同样是咖喱牛肉酱，从100日元、300日元到600多日元，都能卖得好。
王总1:29:33
数字与实体
| 2025年中国超市TOP100门店数变化 | 同比减少5.4% | 4:01 |
| 山姆SKU数与毛利率 | 约4000多个SKU，毛利率约15% | 15:05 |
| 开市客SKU数与毛利率 | 约3800个SKU，毛利率13%以下 | 15:05 |
| 山姆自有品牌占比与数量 | 约30%，约1200多个SKU | 56:19 |
| 奥乐齐美国门店面积 | 400到800平米 | 46:17 |
| 奥乐齐SKU数与自有品牌占比 | 约1800个SKU，自有品牌占比90%多 | 47:17 |
| 开发一个自有品牌产品的成本与周期 | 人力成本一次性投入约15万元，周期3到4个月 | 1:05:22 |
术语
- SKU最小库存单位
- 每个独立规格的单品算一个SKU，用来衡量门店品类宽度
- PB自有品牌
- 零售商自己开发、只在自家渠道销售的品牌商品
- PDQ预制陈列箱
- 出厂时就设计好、拆盖即可直接上架展示的包装箱，省人工上货成本
- CBS连锁便利店
- 节目中特指便利店业态，与大卖场、会员店相对
收听指南
做零售、快消品牌或供应链生意的人，以及想理解山姆、奥乐齐、金粒门这类新业态背后经济账的消费投资人
开头三分钟嘉宾自我介绍和莫小仙品牌背景，对了解中国超市竞争格局帮助不大