通用汽車盛產管理大師，是因為創始人被趕走了
創始人杜蘭特被財團掃地出門，反而讓通用成了職業經理人的土壤——斯隆的BU制、德魯克的管理學都長在這裡。家族不放手的福特，則始終沒有職業經理人的位置。
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三年買下25家公司，然後被趕出公司
杜蘭特從馬車製造商起家，1904年先買下經營不善的別克，1908年9月16日創立通用，最初資產只有別克一個。他不僅買車企品牌，還買零部件公司，1908到1910年收了25家公司，其中11家是汽車公司。買買買的另一面是財務危機——花錢太快，兩年買了十幾家企業還要消化整合，他不得不引入杜邦和摩根兩個財團救公司。財團救公司一定有條件：我要管理，我要控制權。杜蘭特被銀行家清除出局。但他沒停，又和路易斯·雪佛蘭從零做起雪佛蘭公司，四年後通過雪佛蘭把通用搶了回來，老通用收進去後重組，形成新通用。
創始人被趕走，才長出職業經理人
福特是農莊主家庭出身的工程師，相對獨斷，對公司的強控制力讓早期福特沒有職業經理人說話的餘地，艾科卡這些有才華的人都在過程中被洗出去。通用恰恰相反：一個特立獨行的創始人，創始人動不動被財團趕出去，財團自己又不能管，只能引入職業經理人。所以通用一開始就給職業經理人提供了土壤。斯隆之前通用已經經歷了八任總裁，斯隆本人也不是學管理的，他學電氣工程，出自MIT——這就是為什麼現在有MIT斯隆管理學院。
斯隆的管理哲學：集中政策、分散經營
斯隆創立的管理體系很明確：集中政策、分散經營、多元品牌、財務獨立。他原創了BU（事業部）機制，在此之前沒有BU制。BU本質是授權機制，改變了福特那種獨裁機制，他們管這叫分權組織。他還鼓勵員工發表意見，讓持不同意見的人出席同樣的會議表達想法，在當時是很民主的事。他寫過：作為一個首席執行官，客觀公正是很重要的，必須具備超強的容忍能力，老闆不能消除與員工的距離，工作是一份非常嚴謹的事，不能和友誼及其他社會關係混淆。德魯克和斯隆都寫過通用的書，斯隆那本還是被德魯克逼出來的——他認為德魯克寫的書不能表達他自己對公司的管理，德魯克還給他做了序。
斯隆用四個銷售手段終結T型車
當消費者能拿出幾百美金時，福特的T型車才出現；當消費者經濟提升，就要買好車。斯隆搞了四件事：一是分期付款，這是金融創新；二是二手車補貼換車，既有的車可以換成彩色的車；三是封閉車身，這是技術進步，福特為了把車做便宜用的是開放式車身，像馬車，消費者不能接受一直吃灰；四是年度發車，過去一個車型一直不變，現在消費者要每一年都有變化。這套東西正好相反於福特的主張，形成了一個基本的汽車行業運作打法，後面的車企基本都是圍繞這個方式在做。
通用破產不是造車失敗，是金融鏈斷了
通用最大的危機是2008到2009年金融危機後的破產。原因有兩層：第一，賣車不賺錢、造車不賺錢，靠金融活著，金融危機裡借不到錢，金融鏈路就斷掉了；第二，員工這邊有太強的工會，改變不了現狀，成本降不下來，很多員工幾代人都在車企工作。集中暖板的結果是金融公司沒倒幾家，通用先倒下來。破產重組時拆成老公司和新公司，老公司承接歷史的東西，新公司輕裝上陣，請了有行業影響力的職業經理人來管。代價是早期創立的品牌被關掉——如果不是中國市場，連別克都保不住，奧茲莫比爾這種品牌第一時間就被消亡掉了。
CEO拿十億，工人工資降了百分之十七
Bloomberg的報道說，通用、福特、Stellantis的CEO從2010年起實得薪酬超過10億美金，包括股權；同期美國汽車工人的工資，無論是否加入工會，下降了百分之十七。具體到個人：瑪麗·博拉去年的take home pay是3410萬美金，福特CEO是1800萬，Stellantis那位是1300萬。而工人工資基本是七八千美金。薪酬差距比越來越大，這就是罷工的原因。汽車行業的CEO和員工工資都高於其他上市公司，但跟互聯網比差很大——而且汽車公司CEO都不是創始人，互聯網公司很多還是創始人，中國車企也多是創始人且發了很高的工資。
多生孩子打群架，內部員工都分不清
通用進入中國最初以別克進來，後來要把最核心的雪佛蘭引入，但雪佛蘭在中國看起來是低端一些的品牌，怎麼引入？當時打出「十萬塊錢小別克」，那個車型其實是歐寶的COSA，價格和定位本應往下壓放在雪佛蘭，但別克到雪佛蘭之間有差距，所以用小別克讓消費者更能接受。後來銷售與人群差異化了，必須有雪佛蘭作為底座支持，上面再延伸出凱迪拉克，形成金字塔體系。中國車企學多品牌，多生孩子打群架，但產品差異化沒做出來，就變成浪費資源互相侵蝕。品牌名起得再巧妙，傳播不到位，連內部員工都分不清楚，怎麼指望消費者記得住。
最差的位置是小銷量多品牌
有個朋友畫了一個四象限：最厲害的企業是多品牌多銷量，比如比亞迪或吉利；單品牌多銷量比如特斯拉；少品牌少銷量裡有很多常委的企業，但這些企業未必不好，因為有些特定車型只要能保證車型來源就能依附下去，保時捷、蘭博基尼、阿斯頓馬丁都要依附於一個大平臺，需要有一個平臺車型提供商給它。最差的情況是小銷量多品牌，銷量不夠，就是浪費資源，很多企業就在這個位置掙扎。切分品牌的需求不能單純從技術平臺上想怎麼切分，而是市場該怎麼認定和切分。
原話 · 已逐字校驗
而通用一開始就有一個特立獨行的創始人 創始人動不好 被財團給趕出去 那財團自己也不能管 肯定要引入職業經理人 所以才會出現 他給職業經理人提供了一個土壤 一個非常好的一個土壤 通用的成功是職業化專業化管理的成功
而通用一開始就有一個特立獨行的創始人，創始人動不動被財團趕出去，財團自己也不能管，肯定要引入職業經理人，所以才會出現他給職業經理人提供了一個土壤，一個非常好的土壤。通用的成功是職業化專業化管理的成功。
作為一個首席執行官 客觀公正是很重要的 他必須具備超強的容忍能力 老闆不能消除 與員工的距離 別說喜歡還是厭惡某個員工 工作是一份非常嚴謹 這是不能和友誼 和其他社會關係混淆在一起的
作為一個首席執行官，客觀公正是很重要的，他必須具備超強的容忍能力，老闆不能消除與員工的距離，別說喜歡還是厭惡某個員工，工作是一份非常嚴謹的事，這是不能和友誼和其他社會關係混淆在一起的。
如果說今後的世紀 是中國的汽車世紀的話 中國還欠缺兩件事情 一個是絕對領先的汽車品牌 以及絕對領先於時代的生產模式和生產方式
如果說今後的世紀是中國的汽車世紀的話，中國還欠缺兩件事情：一個是絕對領先的汽車品牌，以及絕對領先於時代的生產模式和生產方式。
第一 他賣車不賺錢 造車不賺錢 靠金融活著 那長期以後 那金融不一定是一直都是很通順利 在金融危機裡面借不到錢了以後 金融鏈路就斷掉了
第一，他賣車不賺錢，造車不賺錢，靠金融活著，那長期以後，金融不一定一直都是很通順利，在金融危機裡面借不到錢了以後，金融鏈路就斷掉了。
其實甚至花了很多精力 去叫很巧妙的品牌 但是你如果傳播不到位的話 連你內部的員工都分不清楚 你怎麼去傳達消費者評
其實甚至花了很多精力去叫很巧妙的品牌，但是你如果傳播不到位的話，連你內部的員工都分不清楚，你怎麼去傳達給消費者。
因為你想這車型都算套完 你自己都遠觀都看不清楚的情況下 你怎麼能指望消費者能看清楚 這個是很明確的一個問題 你要有差異點
因為你想這車型都算套完，你自己都遠觀都看不清楚的情況下，你怎麼能指望消費者能看清楚，這個是很明確的一個問題，你要有差異點。
數字與實體
| 通用汽車創立時間 | 1908年9月16日 | 14:13 |
| 杜蘭特三年收購公司數 | 25家，其中11家汽車公司 | 14:13 |
| 別克紐約車展訂單與實際產量 | 帶回1000多輛訂單，只造出20輛 | 12:13 |
| 德國車企與中國車企開發週期 | 德國36個月，中國24個月甚至一年半 | 7:36 |
| 中國汽車出口排名 | 今年上半年超越日本，成為汽車出口第一大國 | 5:08 |
| 美國汽車工人工資變化 | 同期下降百分之十七 | 51:11 |
| 通用汽車市值 | 408億美元，低於福特的465億美元 | 49:31 |
術語
- BU事業部
- 斯隆原創的授權機制，把公司拆成獨立核算的事業部，改變福特式獨裁管理。
- T型車T型車
- 福特只做單一車型的黑色汽車，斯隆用多元品牌和年度發車終結了它的神話。
- take home pay實得薪酬
- 扣除稅費後實際到手的收入，含工資、獎金、股票、附加福利和退休金。
- Telematics車聯網
- 通用最早做的車載通信系統，即安吉星系統。
收聽指南
對汽車產業史、公司治理結構、職業經理人制度、多品牌戰略感興趣的創業者和投資人。
開頭慕尼黑車展見聞約2:36到10:13，信息密度較低，可直接跳到通用汽車部分。