AI 原生組織不是人人用 AI，是假設組織不存在重寫一遍
鹿客把 HR 和 IT 合併成 HARO，讓技術出身的人管人和 AI；圈長拿獎金包分配權，招人要先證明 AI 幹不了。
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AI 原生是先假設組織不存在
陳彬對 AI 原生組織的定義不是「大家都要用好 AI」，而是從 AI 出發重新問：這件事能不能讓 AI 做，儘量不要讓人做。更狠的一步是假設原來的組織和流程都不存在——「甚至都不應該存在」，回到一個人創業的狀態重新設計崗位和流程。所以這不是給現有流程加速，而是先拆掉流程再重建。他承認這主要針對核心組織構建者，不是對全員喊口號。
— 陳彬HARO 一號位是技術出身，不是 HR 出身
鹿客把 HR 和 IT 合併成 HARO（Human AI Resource Office），但陳彬強調它跟普通 HR+IT 不一樣：一號位必須懂業務，選的是跟他一起創業、做過技術、產品、CEO、研發、品牌、IT 的老搭檔。邏輯是倒過來的——原來 HR 一號位偏人、對 AI 不敏感，現在用技術導向的人做一號位，再給他配對人敏感的 HR BP。這個部門下面有實線的 AIO（原 IT 團隊，未來做 Agent Builder），也有虛線彙報的 FDE。
— 陳彬Agent Builder 和 FDE 短期是兩種人
陳彬區分得很清楚：Agent Builder 偏技術，能 build 一個 Agent；FDE 要進到業務現場，梳理供應、計劃、採購流程，最好是業務專家。長期看一個人可能搞定，短期必須兩種人配合。他們沒學安克把人脫產關一個月，因為沒有那麼多冗餘，而是讓業務的人拿 30% 到 50% 的精力邊做業務邊做 AI 化。公司還設了 L1 到 L4 的 AI 水平分級，L2 以上叫「AI 起航員」，再往上是「領航員」。
— 陳彬圈子是把職能權力抹掉，圈長拿獎金包分配權
鹿客的圈子跟項目組、華為矩陣都不同：矩陣是產品線和職能雙線，圈子是端到端價值閉環的小團隊，故意把職能權力和邊界抹掉，讓圈長權力變大。公司給圈子一個獎金包，圈長決定怎麼分，甚至自己給自己分多少都可以，HR 和職能部門只有建議權。陳彬說這個階段以「打仗」這條線為主，職能線未來可能變成技術委員會這類組織，但變革半年到一年內先讓前線說了算。
— 陳彬經驗反而會變成累贅
陳彬說 AI 管培生天然從 23 年讀大學就開始用 AI，做事情沒有畏懼感，比老人用得多。他原話是「有的時候經驗反而會成為一個累贅」，最麻煩的是半通水——經驗還沒到但覺得自己很有經驗、不能改。老人有框架思維和體系化思維是根基，但哪些流程、哪些崗位可以去掉，通透的人更容易判斷。AI 管培生的門檻是內部 AI 水平 L2 以上，要會用 skills、會做 Agent，L3 才能編工作流。
— 陳彬研發轉得快，營銷轉得慢
陳彬承認不同部門轉型速度差很多：跟軟件、coding 相關的技術研發最容易，每天寫代碼就有正反饋；營銷和品牌慢，因為發了更多內容之後會問「so what」，有沒有帶來收入增長和獎金提升。他還提到一個真實衝突：做設計、內容的人覺得 AI 只能加速數量、提升不了質量，做出 60 分的東西留存不下來。他的回應是讓所有人有經營思維，內容能不能帶來轉化才是標準。
— 陳彬三輪報名，重新站起來再重新坐下
鹿客內部搞了三輪報名：第一輪是增量崗位，比如公司級一二十個 Agent 和對應的 Agent Builder、FDE；第二輪是圈子成立後缺的角色，比如內容營銷的 Agent Builder；第三輪繼續補。報名的人先做 self-assessment 發現自己擅長什麼，然後三到五分鐘答辯，評委評完還用 AI 把會議紀要和講話拿來做分析匹配。一百個人報名最後可能選二三十個。陳彬說這個機制和結果都非常好。
— 陳彬招人要先證明 AI 幹不了
原來部門的人被圈子挑走後，老大想補人，邏輯上只有兩個通道：找 AI 管培生，或者用更多 AI token。實在要重新招人就走特批到陳彬這裡，得說清楚為什麼不能用管培生、為什麼不能用 AI。陳彬說「邏輯上他就沒有通道了」。他們年底要招 50 個 AI 管培生，現在已經接近 20 個。小飛在鹿客的角色像戰略 HR、CHO as a service，跟陳彬一起做 AI 原生變革。
— 陳彬IPD 不推翻，只加速
陳彬說自己在公司裡反而是最激進的那個，經常被大家拉著要更謹慎。對華為 IPD 這類沉澱，他的判斷是：AI 只能改造原來本身就不合理、特別冗餘的流程，IPD 本身非常合理，只能加速。比如從戰略到執行的 SP 到 BP 原來要三個月到半年，現在兩個月，提效一倍，但五看三定這些節點還在，只是原來三週現在三天。培養產品線經理原來要 10 到 15 年，現在三五年，但該輪崗的崗位不能跳過。
— 陳彬不是每家都該跑這麼快
陳彬給奶茶店、PCB 工廠、呼叫中心三類老闆的建議是看 AI 在這個行業真正帶來的價值：越傳統的行業價值越低，可以等豆包、火山引擎這些平臺成熟了再選，試錯成本更低。但越前沿的科技企業越應該早擁抱 AI，因為技術變化大、市場變化快，決策質量更重要。他特別提到物理 AI 沒起來之前，PCB 工廠這類要慎重先不要動；奶茶店偏渠道和運營驅動，AI 能快速做用戶端到供應鏈端的反饋閉環，作用更大。
— 陳彬原話 · 已逐字校驗
就是我覺得原生組織 可能首先還是從AI出發 就是什麼東西能讓AI做 就儘量不要讓人做 就先AI native的思考 去思考這個事情 甚至這個流程 邏輯上都應該被重構掉
我覺得原生組織首先還是從 AI 出發：什麼東西能讓 AI 做，就儘量不要讓人做，先用 AI native 的方式去思考這件事，甚至這個流程邏輯上都應該被重構掉。
陳彬4:01
就是原來是職能型的 對吧 現在我就是端到端的 價值必還的小團隊 甚至我就 就故意把職能的權力 讓他要 或者邊界 或者要把它給抹去 讓職能的權力變小 讓圈子的權力 或者圈長的權力變大
原來是職能型的，現在就是端到端、價值閉環的小團隊，甚至故意把職能的權力和邊界抹掉，讓職能權力變小，讓圈子或圈長的權力變大。
陳彬16:06
其實有的時候經驗反而會成為一個累贅 有更好 往往是那種半通水就比較恐怖 就是他經驗還沒有到 但他覺得已經很有經驗了 對吧 不能改
其實有的時候經驗反而會成為一個累贅，往往是那種半通水比較恐怖——經驗還沒到，但他覺得自己已經很有經驗了，不能改。
陳彬21:07
儘量我們是以AI來補嘛 對吧 優先用AI鏡頭 用AI能夠補的就AI來補 除非是補不了 那補不了呢 就我們現在內部 我們內部是說 要麼你說找AI管培生來補 要麼就是用AI更多的token
儘量用 AI 來補，優先用 AI，能用 AI 補的就 AI 來補，除非補不了。補不了的話，內部要麼找 AI 管培生來補，要麼用更多 AI token 來補。
陳彬41:16
原來可能至少花三個月到半年 那現在我們兩個月 我就把SP給BP 對吧 就至少提效了一倍 但是它的流程本身沒有改變 只是說呢 我原來開五次會 變成開三次會 開兩次會
原來從 SP 到 BP 至少花三個月到半年，現在兩個月，至少提效一倍，但流程本身沒有改變，只是原來開五次會變成開三次、兩次。
陳彬53:22
其實看AI在這個行業裡面 它的真正的帶來的價值 我覺得越是傳統的行業 它可能帶來價值 確實它會越低一點 越低的話 那你就可以mari的說 你可以等到這些 像我們這種貪坑的貪玩的對吧 或者說像什麼豆包工作 火山引擎 這些做的比較好的之後 你再去選擇就好
其實看 AI 在這個行業裡真正帶來的價值：越是傳統的行業，它帶來的價值確實越低。越低的話，你可以等到像我們這種探坑的、或者豆包、火山引擎這些做得比較好了之後，再去選擇就好。
陳彬1:00:24
數字與實體
| 鹿客創業年數 | 12 年 | 2:00 |
| 小米智能鎖由鹿客研發製造比例 | 約 70% | 1:00 |
| AI 管培生年底招聘目標 | 50 個 | 42:16 |
| AI 管培生已招人數 | 接近 20 個 | 42:16 |
| SP 到 BP 原耗時 | 三個月到半年 | 53:22 |
| SP 到 BP 現耗時 | 兩個月 | 53:22 |
| 培養產品線經理原耗時 | 10 到 15 年 | 55:22 |
| 培養產品線經理現耗時 | 三到五年 | 55:22 |
| 華為輪崗週期 | 三年一個崗 | 55:22 |
| 鹿客輪崗週期 | 一年甚至半年一個崗 | 55:22 |
術語
- HAROHuman AI Resource Office
- 鹿客把 HR 和 IT 合併後的部門，負責 AI 轉型和組織重構。
- FDEForward Deployed Engineer
- 進到業務現場梳理流程、把 AI 落到業務裡的角色，鹿客要求是業務專家。
- Agent Builder智能體構建者
- 偏技術、負責搭建 Agent 的角色，與 FDE 短期分工、長期可能合一。
- AI BuffAI 增益
- 鹿客用來量化一個圈子或角色裡 AI 帶來的效率提升比例。
- IPD集成產品開發
- 華為的產品開發流程體系，陳彬認為 AI 只能加速不能推翻。
- SP / BP戰略規劃 / 業務計劃
- 華為 DSTE 流程裡從戰略到執行的兩個階段，鹿客用 AI 把週期壓縮。
收聽指南
正在推 AI 組織轉型的創始人、HR 一號位和業務負責人，尤其是硬件或消費電子公司裡想動組織但不知道怎麼下手的人。
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