協作越多越慢：Snap 和 Discord 產品一號位反直覺管理法
協作有沒人內化的隱藏成本，協調成本保證你只能以系統裡最慢節點的速度前進。所以 Peter Sellis 會有意識地激進內化協作成本，而不是默認協作越多越好。
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協作越多，系統越慢
Peter 說，你永遠不會聽到任何高管說「停止協作」，而這在他看來恰恰是個警告信號。協作帶來巨大的協調成本，協調成本保證你只能以系統裡最慢節點的速度前進。所以他會有意識地、激進地把協作成本內化，而不是默認協作越多越好。這也是他「像恐怖組織一樣設計團隊」的由來：一個意識形態文化讓所有人明白為什麼做這件事，加上一個非常清晰的組織結構，明確誰可以被信任做哪個決策。有了這兩樣，你不需要過度協作，也能拿到「彷彿協作過」的結果。
— Peter SellisPM 中位數差是數學結構問題
Peter 給了一個分布解釋：產品管理能力在人群中是正態分布，而真正當上 PM 的人是從右尾切出來的，切完之後就變成冪律分布，冪律分布的中位數遠低於平均值。再疊加兩個機制：ZERP 時代它成了非技術背景在科技行業最賺錢的職業，定義又主觀，所以進來的人有極強動機留下；而真正強的人，技能幾乎完美適配其他高管崗或自己創業，於是「great product managers are exiting the system」。兩頭一擠，中位數自然差。他還指出，真正在抱怨 PM 的其實是中間那批工程師——優秀工程師知道怎麼把 PM 掰成自己想要的樣子，特別差的工程師可以躲在 PM 的決策後面。
— Peter SellisSnap 廣告做不大有三個數學原因
第一，用戶極年輕，17 歲和 18 歲之間、18 歲和 21 歲之間，美國內外的廣告 CPM 存在一個「可疑的不連續跳變」；17 歲以下追蹤、衡量、定向的規則極嚴，而難以衡量的東西就難以圍繞它做效果產品。第二，幾乎所有非搜索的展示廣告都開在一個放廣告的屏幕上，而 Snap 打開的是相機——從拍一張 snap 發給朋友的核心流程裡，找不到放廣告的邏輯位置，它是創作導向而非消費導向的產品。第三，它本質是 messaging app，目前沒有好的 messaging 廣告產品，亞洲聊天應用被反覆引用，但按「每單位時間花費的美元」拆開看，沒有一個做得特別好。
— Peter Sellis品味就是敢把好東西留在架子上
Peter 說他在 Snap 學到的一件事：他親眼看到 Evan 對更好的點子說不，比幾乎任何其他消費創業公司上線的東西都更好。他把產品負責人的目標描述成把創始人變成世界上最富有的博物館策展人——產品裡當下呈現的，只是整個收藏的一小部分，是策展人認為適合此時此地的那些。他給了一個面試裡探品味的辦法：問對方做過、但從未上線的東西，不是測了數據不好而砍掉的，而是原型拿在手裡、然後判斷「世界還沒準備好」或「這東西還沒準備好」的。如果博物館把所有收藏都掛在牆上，那策展人什麼都沒做。
— Peter Sellis廣告才是互聯網的產品市場契合
Peter 明確站 Eric Seufert 那一邊：廣告是互聯網的產品市場契合，訂閱類消費產品被高估了。他判斷 OpenAI 在廣告上是「last mover advantage」——Meta 從 2010 到 2020 年已經把現代廣告拍賣這個「solved problem」解完了，OpenAI 只是在把每個組件快速跑一遍。機制上他點名 modified VCG（Vickrey-Clarke-Groves）拍賣：不是最高出價者贏，而是把廣告主對該用戶的自然價值折進出價，出價高的人要觸達不想被觸達的人就得付更多。這套機制讓自然內容和廣告內容能放進同一個拍賣，用美元做統一分母。
— Peter Sellis聊天裡的廣告，分母是信任不是相關性
Peter 把 VCG 裡的「自然價值」在聊天場景替換成「信任」。用戶問「該買哪個麥克風」，產品要決定給客觀答案、給一組答案，還是被廣告主影響——影響程度應該等於你願意交易掉多少信任。他舉 Amazon 搜索為例：搜一個東西要翻過 16 條廣告才看到第一個真實結果，這會微妙地侵蝕用戶對系統的信任。所以 OpenAI 真正的勝負手不是要不要做廣告，而是如何在拍賣機制裡用數學方式把長期信任最大化——信任最大化大概率與用戶留存相關，甚至就是因果。
— Peter Sellis增長來自核心，不來自新市場
Snap 和 Discord 兩次驗證：網絡效應型業務本身就想增長，最有效的做法是把已經在用、或想用這個產品做它本職事情的人服務得更好——更快、更相關。他用八年級數學解釋：一個月活用戶要 30 個才等於一個日活用戶，所以消費產品要優化 DAU/MAU 比值，把比值挪幾個基點，比拉一堆新月活再賭留存划算得多。Snap 的教訓來自 2018 年那次災難性改版，那是 Snap 整體 DAU 唯一一次季度環比走平，之後團隊死磕 Android 性能，帶來持續數年的增長復興。Discord 的版本更反直覺：當時 Midjourney 建在 Discord 上，外界都覺得這是 Discord 的大機會，但 Peter 說把 Discord 使用曲線拉出來，你根本挑不出 Midjourney 那一段。
— Peter SellisSpaceX 在親手燒掉自己的船
Peter 認為 SpaceX 是當下最偉大的公司，最值得學的是它對抗未來的方式：Falcon 9 是全球最好的可複用發射系統，其他國家願意拿 GDP 換，SpaceX 卻宣布幾年後停售 Falcon 9 的座位，轉向 Starship。他稱之為 Cortez 級別的燒船，是避開 Christensen 所說的 innovator's dilemma——因為手裡有最好的東西，仍然願意造出讓自己現有產品變得無關的東西。他還提到 SpaceX 和 Tesla 會把十年計劃公開寫在網站上，Tesla 甚至開放專利，這種「我告訴你要做什麼，你覺得能做得更好就來抄」的底氣是他作為產品負責人嚮往的。
— Peter Sellislong-term greedy：用意識形態給長期主義打掩護
Peter 在 Snap 和 Discord 廣告團隊反覆用的一句話是 long-term greedy。它背後是數學：明天的廣告收入與今天為廣告主創造的 ROI 有因果聯繫，所以焦點該放在廣告主 ROI 上。難點在於最容易提升 ROI 的方式是降分母——直接降價，而現代拍賣裡價格是輸出不是輸入。他真正想說的是：職業生涯裡總會有長期主義極其難熬的時刻，比如上市公司缺數字、可能要裁員，這時你需要一套意識形態作為「掩護」，讓你有空間做長期決策——我們不是做慈善，今天讓利是因為知道他們明天會帶著更大的預算回來。
— Peter Sellis核心產品價值靠每週重複講七年
Peter 說 Snap 的 core product value 不是一句掛在牆上的口號，而是一份他連續七年、每週或隔週親自給每一個新員工講的 onboarding presentation。他的邏輯是：只有指標沒有故事，數據科學家和工程師不會每天照著行動；只有故事沒有指標，沒人知道該優化什麼。所以必須兩者都有，並且反覆講——他把這稱為「cult」的一部分：這就是我們如何交付核心產品價值，這就是為什麼人們每天在大量替代品和一群兇悍競爭者面前仍然選 Snapchat。
— Peter Sellis好 PM 是三對互相打架的狼
Peter 認為 great PM 本身就是個 oxymoron，具體是三對矛盾：第一，極度自信到接近傲慢，同時要有極認真的 humility，能準確把功勞給到那個最後一秒改設計的設計師、通宵趕 partner event 的工程師；第二，極度有條理、尊重流程，同時又極度能忍受模糊，甚至近乎病態地厭惡權威——「我什麼都有一張 checklist，但我也隨時能把它扔掉重做」；第三，長期思考與近乎煩人的行動偏好並存，好 PM 能設定整個公司的節奏，「他早上醒來，團隊就醒了」。
— Peter Sellis有些消費者產品能力學不來
Peter 最辣的一條：要為某些特定人群做出真正偉大的消費者產品，放在那些產品上的 PM 和設計師身上，有一些不可讓渡、無法學習也無法後天獲得的特質是必需的——他明確列舉了性別、種族、族裔、社會經濟背景。他強調這不是「做黑人年輕男性產品就招黑人年輕男性」那種簡單對應，而是因為大多數消費者產品本質上是在打馬斯洛需求層次的某些部分，某些成長背景和生理條件的人更能理解這些需求。他也承認這條在很多情況下甚至不可執行，所以才是辣的觀點。
— Peter Sellis原話 · 已逐字校驗
there's actually like a a hidden cost to collaborating that no one really internalizes uh extremely well
協作其實有一個隱藏成本，沒有人真正把它內化得很好。
Peter Sellis6:07
the great product managers are exiting the system. Um they're becoming founders, they're becoming executives etc.
那些偉大的產品經理正在離開這個系統。他們去當創始人，去當高管，等等。
Peter Sellis17:13
If if a museum has all of their collection on the walls, then the curator hasn't done anything.
如果一家博物館把全部收藏都掛在牆上，那策展人什麼都沒做。
Peter Sellis36:26
And the reason that I say that this is good for chat is not necessarily that organic value is what's important here, like how much you like an ad or not in a content feed, but in chat it probably feels like this could be replaced or augmented with essentially trust.
我說這對聊天場景是好事，原因不一定是自然價值在這裡重要——比如你在信息流裡多喜歡一條廣告——而是在聊天裡，這個位置大概可以被「信任」替代或增強。
Peter Sellis42:30
they're sunsetting the Falcon 9 and this is like Cortez level burn the ships upon arriving
他們正在讓 Falcon 9 退役，這就像科爾特斯登陸後燒掉船隻那個級別。
Peter Sellis1:03:46
you're going to encounter times in your career where thinking long term is actually like really really [ __ ] tough
你的職業生涯裡總會遇到一些時刻，長期思考真的非常非常難。
Peter Sellis1:12:50
I have a checklist for everything, but I'm also comfortable if I have to throw it out and redo it all the time
我對每件事都有一張清單，但如果必須把它扔掉重做，我也很自在。
Peter Sellis1:17:57
數字與實體
| Snapchat 在多數西方國家 21 歲以下人群的滲透率 | 70% 到 100% | 25:19 |
| Amazon 搜索結果前的廣告條數 | 16 | 43:32 |
| Snap 2018 年改版後 DAU 表現 | 唯一一次季度環比走平 | 52:36 |
| Discord 用戶使用天數提升目標 | 30 天裡從 10 天推到 11、12、13 天 | 55:38 |
| Snap 核心產品價值 onboarding 演講持續時長 | 7 年，每週或隔週一次，面向每一位新員工 | 1:15:56 |
| Peter 列舉的好 PM 矛盾對數 | 3 對 | 1:16:57 |
| Ustream 時期並存的 24/7 直播攝像頭數 | 3 個 | 1:33:15 |
術語
- modified VCG修正的 VCG 拍賣
- 一種廣告拍賣機制，把廣告主對用戶的自然價值折進出價，而非單純最高價者贏。
- long-term greedy長期貪婪
- 用長期利益最大化的邏輯做當下決策，必要時用意識形態為長期主義打掩護。
- DAU/MAU日活與月活比值
- 衡量用戶粘性的核心指標，消費產品優化它比拉新月活更划算。
- innovator's dilemma創新者的窘境
- 克里斯坦森提出的理論：領先者因現有業務太好而錯過顛覆性創新。
收聽指南
產品負責人、創業公司創始人、正在糾結協作與決策效率的工程與設計管理者。
開頭介紹和 Ustream 回憶可跳過，中後段廣告機制與管理原則最值錢。