王興
只看核心、不設邊界的美團創始人
關注核心，不關注邊界
擴張的判據
《財經》專訪（2017）
美團四面出擊時，所有人問他邊界在哪。這一篇要回答的是：他把問題換成了什麼。
背後是什麼故事？
2017年美團在外賣、酒旅、出行、生鮮多線作戰，《財經》問王興：美團的邊界在哪裡？他把問題換掉：萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設限。太多人關注邊界，而不關注核心——他給美團定的核心只有一句：服務的核心是「吃」，平臺的使命是幫大家吃得更好、生活得更好。判據由此而來：一項新業務該不該做，不看它在不在「行業邊界」之內，看它和核心的距離，以及核心能力能不能複用過去。
邊界是別人畫的，核心是自己長的
「行業邊界」是分類學，來自旁觀者的地圖：外賣公司、酒旅公司、出行公司。按地圖經營，擴張永遠顯得越界；按核心經營，問題變成同一批用戶、同一套履約能力還能服務什麼。地圖適合分析師，核心才是經營者的座標。
書店按邊界思考只能賣書；按核心（同一批愛閱讀的人的時間）思考，咖啡、講座、文創全在射程內——決定成敗的是核心夠不夠硬。
離核心的距離，決定擴張的勝率
不設邊界不等於什麼都做：每項新業務都該量一次「和核心的距離」——用戶重合幾成、履約網絡複用幾成、供給端是否全新。距離近的擴張是攤薄成本，距離遠的擴張是重新創業。美團做酒旅贏、做打車難，差的就是這個距離。
評估新業務列三行：老用戶佔比、老能力複用率、需要新建的東西。第三行比前兩行長的項目，別叫擴張，按新公司立項。
無邊界的前提是核心在增厚
這套打法有個隱含條件：核心必須持續加固，否則多線出擊只是把薄攤得更薄。美團四面作戰的同時，外賣的規模和履約效率一直在拉開差距——核心的厚度，就是所有擴張的彈藥庫。核心一旦停滯，無邊界立刻變成無重點。
主業增速放緩時啟動的多元化最危險——那不是從核心向外輻射，是從下沉的船往外跳。先問核心今年厚了沒有。
今天怎麼用？
局面：一個新機會在傳統的行業邊界之外，團隊爭論該不該做。
先問：它離我們的核心幾步？用戶、能力、供給各複用幾成？我們的核心今年在增厚還是在變薄？
用反了：拿「不設邊界」給漫無目的的多元化背書；或者把核心定義得太窄，把真正相鄰的機會全擋在外面。
金句
只要核心是清晰的，我們就知道該往哪裡走。
同一件事，還有人這麼問
什麼該做什麼不做，我拿不準。攤子越鋪越大，我有點怕。攤子鋪開，我拿什麼養住？這塊太小了，值得我進嗎？擴不擴張 · 全部 4 個問題 →這一篇如果說中了你正在經歷的事，
轉給可能需要的人，或者存下來，下次好找。