王興

九敗一勝

王興在創立美團前已經連續創業失敗八次，每次失敗後都完整復盤，記錄「為什麼失敗、下次不能重複」。這不是勵志故事，是方法論：失敗是數據，不是結果。成功不是第一次就對，是把能犯的錯先犯完，再用積累的認知贏最關鍵的那一仗。

校內網被以極低價格出售的教訓，讓他在美團融資時堅決不接受不平等條款，寧可少拿錢也要保住控制權——第八次的失敗認知，直接影響了第十次的成敗。

慢就是快

王興拒絕「為增長而增長」——在美團擴張最快的階段，他要求所有城市的單位經濟模型先跑通再擴張。短期看，他的速度不如對手；長期看，沒有健康單位經濟模型的城市都成了燒錢黑洞，對手先死。「慢」的本質是：不把資源浪費在不能成立的事情上。

千團大戰時，拉手、糯米、點評都比美團規模大，但他們的城市擴張不看利潤只看GMV。兩年後美團是唯一健康活著的公司。他常說的一句話：「大多數人為了逃避真正的思考，願意做任何事情。」

S曲線跳躍

「每個業務都有一條S曲線：萌芽期→高速增長期→成熟期。你必須在第一條曲線的成熟期之前，找到第二條曲線的萌芽期。」美團在團購成熟之前切入外賣，在外賣高速增長時開始做酒旅。這種「曲線跳躍」不是隨機的，是系統的戰略設計。

柯達在膠捲S曲線頂點時，數碼相機已經發明瞭22年，但他們沒有跳。王興的解法：主動找下一條曲線，不等被逼著找。

用戶價值是北極星

「做任何新業務，第一個問題是：用戶為什麼要用這個？」——不是市場有多大，不是競爭對手在做，而是用戶的真實動機。他從校內網時代就培養了這個習慣：在大學宿舍裡親眼觀察學生怎麼用產品，不靠數據分析，靠真實場景理解。

美團外賣和餓了麼競爭，王興沒有簡單跟隨對手補貼邏輯，而是把「騎手速度」和「配送準時率」定為核心指標——因為用戶要的是「食物熱的時候到」，不是「價格最便宜」。

長期主義的操作系統

王興每年讀大量書，包括大量科幻小說——他認為科幻是「用想像力驗證長期邏輯」的工具。他的戰略決策依賴10年視角：「10年後這件事還重要嗎？如果是，現在就應該做，不管短期報表好不好看。」