通用汽车盛产管理大师，是因为创始人被赶走了
创始人杜兰特被财团扫地出门，反而让通用成了职业经理人的土壤——斯隆的BU制、德鲁克的管理学都长在这里。家族不放手的福特，则始终没有职业经理人的位置。
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三年买下25家公司，然后被赶出公司
杜兰特从马车制造商起家，1904年先买下经营不善的别克，1908年9月16日创立通用，最初资产只有别克一个。他不仅买车企品牌，还买零部件公司，1908到1910年收了25家公司，其中11家是汽车公司。买买买的另一面是财务危机——花钱太快，两年买了十几家企业还要消化整合，他不得不引入杜邦和摩根两个财团救公司。财团救公司一定有条件：我要管理，我要控制权。杜兰特被银行家清除出局。但他没停，又和路易斯·雪佛兰从零做起雪佛兰公司，四年后通过雪佛兰把通用抢了回来，老通用收进去后重组，形成新通用。
创始人被赶走，才长出职业经理人
福特是农庄主家庭出身的工程师，相对独断，对公司的强控制力让早期福特没有职业经理人说话的余地，艾科卡这些有才华的人都在过程中被洗出去。通用恰恰相反：一个特立独行的创始人，创始人动不动被财团赶出去，财团自己又不能管，只能引入职业经理人。所以通用一开始就给职业经理人提供了土壤。斯隆之前通用已经经历了八任总裁，斯隆本人也不是学管理的，他学电气工程，出自MIT——这就是为什么现在有MIT斯隆管理学院。
斯隆的管理哲学：集中政策、分散经营
斯隆创立的管理体系很明确：集中政策、分散经营、多元品牌、财务独立。他原创了BU（事业部）机制，在此之前没有BU制。BU本质是授权机制，改变了福特那种独裁机制，他们管这叫分权组织。他还鼓励员工发表意见，让持不同意见的人出席同样的会议表达想法，在当时是很民主的事。他写过：作为一个首席执行官，客观公正是很重要的，必须具备超强的容忍能力，老板不能消除与员工的距离，工作是一份非常严谨的事，不能和友谊及其他社会关系混淆。德鲁克和斯隆都写过通用的书，斯隆那本还是被德鲁克逼出来的——他认为德鲁克写的书不能表达他自己对公司的管理，德鲁克还给他做了序。
斯隆用四个销售手段终结T型车
当消费者能拿出几百美金时，福特的T型车才出现；当消费者经济提升，就要买好车。斯隆搞了四件事：一是分期付款，这是金融创新；二是二手车补贴换车，既有的车可以换成彩色的车；三是封闭车身，这是技术进步，福特为了把车做便宜用的是开放式车身，像马车，消费者不能接受一直吃灰；四是年度发车，过去一个车型一直不变，现在消费者要每一年都有变化。这套东西正好相反于福特的主张，形成了一个基本的汽车行业运作打法，后面的车企基本都是围绕这个方式在做。
通用破产不是造车失败，是金融链断了
通用最大的危机是2008到2009年金融危机后的破产。原因有两层：第一，卖车不赚钱、造车不赚钱，靠金融活着，金融危机里借不到钱，金融链路就断掉了；第二，员工这边有太强的工会，改变不了现状，成本降不下来，很多员工几代人都在车企工作。集中暖板的结果是金融公司没倒几家，通用先倒下来。破产重组时拆成老公司和新公司，老公司承接历史的东西，新公司轻装上阵，请了有行业影响力的职业经理人来管。代价是早期创立的品牌被关掉——如果不是中国市场，连别克都保不住，奥兹莫比尔这种品牌第一时间就被消亡掉了。
CEO拿十亿，工人工资降了百分之十七
Bloomberg的报道说，通用、福特、Stellantis的CEO从2010年起实得薪酬超过10亿美金，包括股权；同期美国汽车工人的工资，无论是否加入工会，下降了百分之十七。具体到个人：玛丽·博拉去年的take home pay是3410万美金，福特CEO是1800万，Stellantis那位是1300万。而工人工资基本是七八千美金。薪酬差距比越来越大，这就是罢工的原因。汽车行业的CEO和员工工资都高于其他上市公司，但跟互联网比差很大——而且汽车公司CEO都不是创始人，互联网公司很多还是创始人，中国车企也多是创始人且发了很高的工资。
多生孩子打群架，内部员工都分不清
通用进入中国最初以别克进来，后来要把最核心的雪佛兰引入，但雪佛兰在中国看起来是低端一些的品牌，怎么引入？当时打出「十万块钱小别克」，那个车型其实是欧宝的COSA，价格和定位本应往下压放在雪佛兰，但别克到雪佛兰之间有差距，所以用小别克让消费者更能接受。后来销售与人群差异化了，必须有雪佛兰作为底座支持，上面再延伸出凯迪拉克，形成金字塔体系。中国车企学多品牌，多生孩子打群架，但产品差异化没做出来，就变成浪费资源互相侵蚀。品牌名起得再巧妙，传播不到位，连内部员工都分不清楚，怎么指望消费者记得住。
最差的位置是小销量多品牌
有个朋友画了一个四象限：最厉害的企业是多品牌多销量，比如比亚迪或吉利；单品牌多销量比如特斯拉；少品牌少销量里有很多常委的企业，但这些企业未必不好，因为有些特定车型只要能保证车型来源就能依附下去，保时捷、兰博基尼、阿斯顿马丁都要依附于一个大平台，需要有一个平台车型提供商给它。最差的情况是小销量多品牌，销量不够，就是浪费资源，很多企业就在这个位置挣扎。切分品牌的需求不能单纯从技术平台上想怎么切分，而是市场该怎么认定和切分。
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而通用一开始就有一个特立独行的创始人 创始人动不好 被财团给赶出去 那财团自己也不能管 肯定要引入职业经理人 所以才会出现 他给职业经理人提供了一个土壤 一个非常好的一个土壤 通用的成功是职业化专业化管理的成功
而通用一开始就有一个特立独行的创始人，创始人动不动被财团赶出去，财团自己也不能管，肯定要引入职业经理人，所以才会出现他给职业经理人提供了一个土壤，一个非常好的土壤。通用的成功是职业化专业化管理的成功。
作为一个首席执行官 客观公正是很重要的 他必须具备超强的容忍能力 老板不能消除 与员工的距离 别说喜欢还是厌恶某个员工 工作是一份非常严谨 这是不能和友谊 和其他社会关系混淆在一起的
作为一个首席执行官，客观公正是很重要的，他必须具备超强的容忍能力，老板不能消除与员工的距离，别说喜欢还是厌恶某个员工，工作是一份非常严谨的事，这是不能和友谊和其他社会关系混淆在一起的。
如果说今后的世纪 是中国的汽车世纪的话 中国还欠缺两件事情 一个是绝对领先的汽车品牌 以及绝对领先于时代的生产模式和生产方式
如果说今后的世纪是中国的汽车世纪的话，中国还欠缺两件事情：一个是绝对领先的汽车品牌，以及绝对领先于时代的生产模式和生产方式。
第一 他卖车不赚钱 造车不赚钱 靠金融活着 那长期以后 那金融不一定是一直都是很通顺利 在金融危机里面借不到钱了以后 金融链路就断掉了
第一，他卖车不赚钱，造车不赚钱，靠金融活着，那长期以后，金融不一定一直都是很通顺利，在金融危机里面借不到钱了以后，金融链路就断掉了。
其实甚至花了很多精力 去叫很巧妙的品牌 但是你如果传播不到位的话 连你内部的员工都分不清楚 你怎么去传达消费者评
其实甚至花了很多精力去叫很巧妙的品牌，但是你如果传播不到位的话，连你内部的员工都分不清楚，你怎么去传达给消费者。
因为你想这车型都算套完 你自己都远观都看不清楚的情况下 你怎么能指望消费者能看清楚 这个是很明确的一个问题 你要有差异点
因为你想这车型都算套完，你自己都远观都看不清楚的情况下，你怎么能指望消费者能看清楚，这个是很明确的一个问题，你要有差异点。
数字与实体
| 通用汽车创立时间 | 1908年9月16日 | 14:13 |
| 杜兰特三年收购公司数 | 25家，其中11家汽车公司 | 14:13 |
| 别克纽约车展订单与实际产量 | 带回1000多辆订单，只造出20辆 | 12:13 |
| 德国车企与中国车企开发周期 | 德国36个月，中国24个月甚至一年半 | 7:36 |
| 中国汽车出口排名 | 今年上半年超越日本，成为汽车出口第一大国 | 5:08 |
| 美国汽车工人工资变化 | 同期下降百分之十七 | 51:11 |
| 通用汽车市值 | 408亿美元，低于福特的465亿美元 | 49:31 |
术语
- BU事业部
- 斯隆原创的授权机制，把公司拆成独立核算的事业部，改变福特式独裁管理。
- T型车T型车
- 福特只做单一车型的黑色汽车，斯隆用多元品牌和年度发车终结了它的神话。
- take home pay实得薪酬
- 扣除税费后实际到手的收入，含工资、奖金、股票、附加福利和退休金。
- Telematics车联网
- 通用最早做的车载通信系统，即安吉星系统。
收听指南
对汽车产业史、公司治理结构、职业经理人制度、多品牌战略感兴趣的创业者和投资人。
开头慕尼黑车展见闻约2:36到10:13，信息密度较低，可直接跳到通用汽车部分。