宝洁没有爆品思维：它是一支德国军团，不是游击队
宝洁靠的不是创意和爆品，而是每三四十年一次大周期里，用品牌管理制加品类管理制，把用户研究、供应链和品牌拧成一股绳。
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宝洁只有两条原则，第二条叫不升就走
宝洁的原则一共就两个：Promotion From Within，只从内部提拔；Up Or Out，不提升就离开。第一天就告诉新人，你们是一个class，每年两次不提升就自己知道该走了，没人会跟你说Congratulations。那一届里有哈佛商学院、海军舰长、西北商学院、康奈尔的人，但你们中只能活一两个，淘汰周期是6到12个月。艾勒说，今天讲996、007只是时间长短，宝洁时间不那么长，但竞争到不可思议。被淘汰出去的人今天都混得很好，有人去了强生管奥运会团队，管着几百亿美金。
— 艾勒他靠每周跑焦点访谈KO了所有人
艾勒两年半升到品牌经理，当时平均是五年。他的方法不是更懂美国文化——棒球、橄榄球他都不懂——而是比任何人都懂用户。宝洁每周在全美做焦点访谈，时间表公布在内部社区，但品牌真正去的人不多。他申请每个礼拜都去，半年马不停蹄地跑，坐在隔音玻璃后面看中西部家庭妇女怎么买零食，看她们手足无措、不耐烦或真喜欢时的语音语调。六个月后他基本变成了用户，任何问题他的回答跟用户一致。他说这跟「走出去，答案全在田间」是一回事。
— 艾勒宝洁是德国移民在俄亥俄河边做出来的
Proctor和Gamble是两个德国家庭，从莱茵河畔迁到美国，走到俄亥俄河时觉得像家乡，就不往西走了，在辛辛那提驻扎下来。他们在德国就做工业品，遇上战争被要求做火药粉末，战后发现把粉末凝聚起来能做肥皂，于是有了第一款爆品象牙肥皂。象牙肥皂的启示是：纯度很难表达，但「纯就是轻」，能浮在水面上——轻是要demo的。艾勒说宝洁秉承了德意志民族精益求精的精神，所以这家公司有点笨笨的，但生生不息。
— 艾勒被攻击时先分清是炮弹还是排炮
宝洁有个理论：被攻击的时候，你要分清这是能摧毁你的炮弹，还是只要躲在工事里就完了的排炮——德国人特别会修工事。艾勒用这个框架看安踏收购Maya Active：那家公司16年成立，前四年做到一个亿到三个亿，后四年很差，创始人可能也不想坚持了，安踏说我不重走你的老路，直接并购，并购当天股价涨了12%。从大公司更长的周期看，被攻击一下没什么，它要的是你做好或做不好时的某个片段，是它进场的好时候。宝洁190年经历五六轮大风险，基本30到40年才一轮。
— 艾勒宝洁不是灵活部队，是德国军团
宝洁不太有爆品思维，它卖的产品都不太惊艳，但家庭主妇坐下来算一算，觉得还是它性价比最高。它不擅长抓用户转瞬即逝的心态，也不太会做不可思议的包装，不太会玩渠道和流量。你不能把它看成灵活部队，它是德国军团，过来就是1000辆坦克、100架飞机，铺天盖地。你是游击队，第一场仗可能赢，第二场它赢，第三场它赢，你就活不下去。它赢在整体成本——生产成本、渠道成本、市场成本打包起来算，别人赢不了；以及一天到晚做央视标王式的饱和攻击，二十几个三十几个品牌不断轰炸。
— 艾勒品牌、供应链、R&D三队混在一起，听品牌的
宝洁把品牌、供应链和R&D的组合能力看得非常重。艾勒做品牌经理时每个月都要去工厂待好几天，不是去学习，是从品牌角度调整供应链。他举薯片的例子：薯片风味来自油炸，但品客是压出来再撒粉的，所以会掉粉、味道不均匀，一口咸一口没味道。于是R&D团队、品牌团队、供应链团队混在一起切磋三天。这三方里一般听品牌的，因为宝洁认为每个生意最后留下来的只有品牌力，产品力、渠道力、服务力都存在，但都不能形成长久的力量。
— 艾勒品牌经理是车轴，二十多岁管着二十多年工龄的人
宝洁的架构以品牌来搭，品牌经理、品牌助理是车轮的车轴，销售、R&D是旁边的轮辐。一屋子人开会，中国人一定看年岁最大的，宝洁一定看年岁最轻的，因为他很可能就是品牌负责人。品牌经理是间接管理，供应链老大可能待了20多年、薪水比他高，但项目上要向他汇报。不服怎么办？不服你就干不下去，走人。艾勒说，品牌经理的底气是倾听用户声音、用数据说话，20年的老供应链见过无数品牌助理，知道这些人也弄不长，但这里头牛逼的人有一天会当他的老板。
— 艾勒品客薯片和女性卫生巾是同一个技术
宝洁研发中台的嫁接能力很反直觉：品客薯片的技术和女性卫生巾的技术是一样的。做卫生巾的人说，把土豆粉像这样压一下，不就成了一个马鞍型的东西吗，马鞍型放在桶里就不会碎。于是宝洁在美国出土豆的地方建了新工厂。艾勒说，你买一桶品客薯片拿出来看，这确实是卫生巾，但咱也不会宣传这个事实。另一个例子是高端化妆品：宝洁发现高端品牌不会管理销售，于是成了99%世界高端奢侈品护肤品牌的代运营商，像万豪管酒店一样——品牌授权给你，员工我管，工资你付，我决定他的工资。
— 艾勒原话 · 已逐字校验
任何人都可以伪装 但你不可能伪装10次和12次 所以我们要看你在回答中间的可信度 这是看人品的
任何人都可以伪装，但你不可能伪装10次和12次，所以我们要看你在回答中间的可信度，这是看人品的。
艾勒9:04
他说你可以阅读任何的东西 就别阅读市场 因为所有外面的市场的方法和保洁的方法都不一定一致 我们是需要在一张白纸上来书写你
他说你可以阅读任何的东西，就别阅读市场，因为所有外面的市场的方法和宝洁的方法都不一定一致，我们是需要在一张白纸上来书写你。
艾勒14:05
我觉得政治多是因为战斗不够激烈 人死的慢了 战斗中你看很少有什么山头主义
我觉得政治多是因为战斗不够激烈，人死得慢了，战斗中你看很少有什么山头主义。
艾勒38:16
你不能把它看成 是一个灵活的部队 它是德国的军团 过来就是1000辆坦克 100架飞机 反正就哺里哺里就来了 我方是游击队的话 第一场仗估计咱们赢 但第二场仗他就赢 第三场仗他就赢 我们就活不下去
你不能把它看成是一个灵活的部队，它是德国的军团，过来就是1000辆坦克、100架飞机，反正就铺天盖地就来了。我方是游击队的话，第一场仗估计咱们赢，但第二场仗他就赢，第三场仗他就赢，我们就活不下去。
艾勒44:20
我不认为宝洁是个很有创业的公司 我觉得创业不是他的基 我觉得深深的笨笨的 长期的理解着你的客户 你的用户 你的生产 你的供应链 是他的真正的能力
我不认为宝洁是个很有创业的公司，我觉得创业不是它的基因。我觉得深深地、笨笨地、长期地理解着你的客户、你的用户、你的生产、你的供应链，是它真正的能力。
艾勒47:50
他看大周期 咋了还不得看三个月的结果 他不 他看大周期 他的市值是3000多亿美金 对 市值就是在3000到4000亿美金上晃悠 人家阿里曾经是50006000亿 但是阿里现在只剩1000多一点了
他看大周期，咋了还不得看三个月的结果？他不，他看大周期。他的市值是3000多亿美金，对，市值就是在3000到4000亿美金上晃悠。人家阿里曾经是5000、6000亿，但是阿里现在只剩1000多一点了。
艾勒1:22:44
数字与实体
| 宝洁中国校友会规模 | 6000到7000个毕业生 | 11:04 |
| 艾勒升品牌经理用时 | 两年半（当时平均五年） | 18:06 |
| 宝洁创始年份 | 道光十七年（1837年） | 32:10 |
| 宝洁历任董事长和CEO | 12任 | 32:10 |
| 宝洁品牌数量峰值 | 600多个 | 1:10:37 |
| 宝洁北美品牌数量 | 300多个 | 1:10:37 |
| 宝洁全球员工数（艾勒在职时） | 三四万 | 1:12:38 |
| 宝洁中国管培生当年工资 | 六千块还是多少千块 | 1:27:48 |
术语
- Promotion From Within只从内部提拔
- 宝洁两大原则之一，所有高管都从内部逐级晋升。
- Up Or Out不升就走
- 宝洁两大原则之一，每年两次不提升就自行离开。
- Brand House品牌屋
- 宝洁界定用户画像的框架，最底层是用户是谁。
- OGSM目标与战略衡量表
- 一页纸的目标、策略与衡量工具，每人项目不交集。
- Category Management品类管理
- 在品牌管理之上，用多品牌占住整个品类货架。
- Soap Opera肥皂剧
- 宝洁为卖肥皂创造的名字，指家庭女性看的连续剧。
收听指南
做消费品、品牌或渠道的创业者和投资人，尤其是想理解宝洁方法论、多品牌打法和中国消费出海的人。
1:26:46 之后讲宝洁全球化和中国消费创投机会，信息密度偏低。