開發成本一樣，但規模碾壓：開市客在中國追不上山姆
山姆早年就扎進供應鏈和產品開發，把這套沉澱成規模優勢；開市客開發成本和它一樣，但單個供應商拿到的訂單量只有山姆的零頭，這差距砸錢也追不回來。
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先發優勢：同樣成本，訂單差十倍
王總給出一個具體賬本：同一個SKU給山姆開發，供應商可能拿到六七千萬到一個億的訂單；同一個供應商給開市客做，可能只給到五百萬到一千萬。但產品開發的檢測、人工、配方打樣成本是固定的，跟訂單大小無關，於是山姆的單位開發成本被規模攤薄，開市客用同樣的錢卻攤不開。再加上山姆這些年已經把最優質的供應商選過一遍，開市客來得晚，只能從剩下的裡面挑，這個差距不是靠砸錢能追上的。
— 王總超市曾經靠收租，不靠賣貨賺錢
中國超市過去那套條碼費、進場費、促銷費、海報費的收費模式，是臺灣零售業帶到大陸的；一個SKU進一家店可能要交五百到一千元，還有各種節日費。傳統大賣場財報毛利能到20%到30%，接近山姆的兩倍，但這些錢大半來自向供應商收費，而不是真把貨賣給消費者賺差價。山姆這類會員店幾乎不收這些費用，利潤完全靠賣貨賺差價，這逼著它必須真正關心誰是顧客、顧客需要什麼，而不是誰給錢誰上架。
— 王總零售沒有秘密，做好了就被抄
王總引用巴菲特和芒格的話說，零售很難做，也沒有什麼秘密，你做好了別人就抄你。所以今天中國新開的超市看上去都越來越像——產品更豐富、視覺更舒服、動線更順，胖東來式的精緻裝修、山姆式的倉儲風格，各家都在互相學。走到最後貨盤高度同質化，因為供應商資源是透明的，兩三百個SKU很容易被複制，最終比拼的不是誰想出新點子，而是誰的運營效率和成本管控更強。
— 王總金粒門麻薯賣得比山姆還便宜
長沙起家的金粒門、幾多雞今年把杭州西西印象城的山姆人流直接搶空。王總實地比價發現，金粒門的麻薯賣一塊一毛錢一個，比山姆還便宜，貨架視覺和T型高透盒設計也比山姆更漂亮。他判斷山姆的供應鏈並沒有做到極致——公司選擇一直被一幫固定供應商把持，新供應商很難擠進去，這給了金粒門用更靈活的供應鏈做到價格更低、顏值更高的空間。這類不收會員費的短保鮮食業態因此被稱作不用辦會員的小山姆。
— 王總中國奧樂齊不是美國那個窮鬼超市
奧樂齊在美國、德國開在城鄉結合部，王總在紐約逛過它的門店，捲心菜已經發黴，面向的是收入較低的人群。但中國奧樂齊完全不是這回事——它開在商場裡，面對的是進商場消費的白領和年輕人，能量碗、沙拉、冷藏點心這些品類做得比傳統大賣場還好。他把它定義為中產裡面的窮鬼超市，定位更接近美國的Trader Joe's而不是美國版奧樂齊：自有品牌佔比超過90%，而且正從早期堆食材轉向追求口味正宗，聯名老字號做味道還原。
— 能一開發一個自有品牌，門檻是15萬和四個月
王總給出一筆具體賬：給盒馬這類零售商開發一個新的PB產品，從立項到上市大約需要三到四個月，光是項目組的人力成本一次性投入就要15萬元，還不包括檢測、打樣、包材和後續促銷費用。這意味著沒有產品研發團隊和供應鏈能力的工廠根本接不了這個單子，渠道對品牌方的要求已經從誰給錢誰上架變成了誰能真正定義產品。他還提到經典復購款和新奇特話題款的比例，行業內大致認為應該七三或八二開，新奇特產品開發成本一樣高，量卻起不來。
— 王總沃爾瑪自有品牌好看，但沒留下購買理由
王總逛完成都新開的沃集選後認為，它的選品、命名、賣點提煉、視覺設計專業度很高，在小紅書抖音上種草效果也不錯，但缺一樣東西：能讓人復購的差異化理由。他反問，沃爾瑪做了一堆自由品牌，但能說出哪一款是只有沃爾瑪有、必須來買的產品嗎？他自己真實的購物習慣是同樣東西去山姆買橄欖油牛肉，去丁盯買菜買湖南煙燻香乾，因為後者品類最全、味道做到位，無法替代，而沃爾瑪的經典款自有品牌跟同行高度相似，第一次購買靠種草，留不住復購。
— 王總日本超市按收入分層，同款咖喱賣三種價
王總舉大阪超市的例子：同樣一包咖喱牛肉醬，平價超市賣100日元，中端賣300日元，高端超市賣到680日元，三個價位都能賣得好，因為滿足的是不同收入人群對剛需的不同理解——最貴的那款做短保冷藏，中端做品牌聯名升級，最便宜的解決基本需求。他認為中國零售的終局也會是這種百花齊放的分層格局：硬折扣、軟折扣、窮鬼超市、中產超市、高端超市並存，而不是一種業態通吃所有人。
— 王總原話 · 已逐字校驗
你去抄山姆的 是不可能跟它上的 因為你有山姆的長版 它的高音的優勢 它的產品開發的成本 低成本 你不具備了 我說你Costco用 山姆的路 去追山姆的話 在中國 不可能追得上
你去抄山姆的，是不可能跟上它的，因為山姆的長板、規模優勢、產品開發的低成本，你都不具備。開市客想用山姆的路去追山姆，在中國不可能追得上。
王總11:04
後來變了 其實後面開始變了 就以前也是收租 收租模式 後面開始改為 賣貨邏輯 其實他們都經歷這個事情 所以中國也在經歷這個事情
後來變了，以前也是收租模式，後來開始改為賣貨邏輯，他們都經歷過這個過程，所以中國也在經歷這個事情。
王總22:06
他那個麻酥 9個麻酥9塊9 做得很好啊 就基本上是把山姆的大盒拆成小盒價格沒 但是他麻酥賣 一塊一毛錢一個 山姆多少錢一個的 山姆打不過他呀 山姆還沒他便宜 沒他便宜 更便宜
它的麻薯，9個賣9塊9，做得很好，基本是把山姆的大盒拆成小盒；但它麻薯賣一塊一毛錢一個，山姆賣多少錢一個？山姆打不過它，山姆還沒它便宜，更便宜。
王總33:15
我聽懂了 就是中產裡面的窮鬼超市 不是那個美國人的窮鬼超市
我聽懂了，就是中產裡面的窮鬼超市，不是那個美國人的窮鬼超市。
能一49:17
我覺得你開一個品 合馬開個品 我說說行的話 就一次性投入 從人口成本來講 如果四個月時間算 15萬重要吧 15萬的就一次性投入 咱們不說賣好賣不好
我覺得給盒馬開一個品，如果可行的話，光是人力成本，按四個月時間算，一次性投入要15萬，這還不說賣得好不好。
王總1:06:22
你是用商品 跟消費者在交流 就是我來是買東西的 所以沃爾馬 做了一大堆自由品牌 那你告訴我 今天做了一個 沃爾馬哪些產品 是你覺得 只有沃爾馬 我是逼買的 是你進去沃爾馬 購物的理由 有哪個產品 沒有
你是用商品跟消費者交流，我來是買東西的。沃爾瑪做了一大堆自由品牌，那你告訴我，沃爾瑪哪些產品是你覺得只有沃爾瑪有、我非買不可的，是你進沃爾瑪購物的理由？有哪個產品？沒有。
王總1:11:25
它能賣個咖喱牛肉啊 大概一包大概200克 不到180克左右的咖喱牛肉 是賣680日元 而人民並算大概在30塊錢吧 但是你去業務超市看 它只剩100塊錢的日元 但是你去Live看300日元 就是你看同樣是咖喱牛肉 一包這個醬 從100日元300日元到600日元 都能賣得好
它能賣咖喱牛肉，大概一包180克左右的咖喱牛肉賣680日元，摺合人民幣大概30塊錢；但你去平價超市看，只要100日元；去另一家看是300日元。同樣是咖喱牛肉醬，從100日元、300日元到600多日元，都能賣得好。
王總1:29:33
數字與實體
| 2025年中國超市TOP100門店數變化 | 同比減少5.4% | 4:01 |
| 山姆SKU數與毛利率 | 約4000多個SKU，毛利率約15% | 15:05 |
| 開市客SKU數與毛利率 | 約3800個SKU，毛利率13%以下 | 15:05 |
| 山姆自有品牌佔比與數量 | 約30%，約1200多個SKU | 56:19 |
| 奧樂齊美國門店面積 | 400到800平米 | 46:17 |
| 奧樂齊SKU數與自有品牌佔比 | 約1800個SKU，自有品牌佔比90%多 | 47:17 |
| 開發一個自有品牌產品的成本與週期 | 人力成本一次性投入約15萬元，週期3到4個月 | 1:05:22 |
術語
- SKU最小庫存單位
- 每個獨立規格的單品算一個SKU，用來衡量門店品類寬度
- PB自有品牌
- 零售商自己開發、只在自家渠道銷售的品牌商品
- PDQ預製陳列箱
- 出廠時就設計好、拆蓋即可直接上架展示的包裝箱，省人工上貨成本
- CBS連鎖便利店
- 節目中特指便利店業態，與大賣場、會員店相對
收聽指南
做零售、快消品牌或供應鏈生意的人，以及想理解山姆、奧樂齊、金粒門這類新業態背後經濟賬的消費投資人
開頭三分鐘嘉賓自我介紹和莫小仙品牌背景，對了解中國超市競爭格局幫助不大