段永平
敢为天下后
后中争先
段永平公开访谈与网络问答辑录
人人抢首发，他公开说敢做最后一个。这一篇要回答的是：后发在什么条件下才是优势。
背后是什么故事？
段永平的产品哲学和潮流反着：敢为天下后，后中争先。解释很实在：新品类刚出现时，需求真不真、路线对不对、坑在哪，谁都不知道——先行者用真金白银答出来；答案清楚了再进场，做得比先行者好，拼的不是谁先想到，是谁做得好。从学习机、DVD到手机，他的公司几乎没有开创过品类，却在多个品类里活到最后、赚到大头。前提他也说透了：后发不是慢慢来，进场那一刻起，品质和用户体验必须一步做到位。
先行者付学费，市场只记住毕业生
新品类的早期死亡率极高：教育用户的成本、试错的成本、供应链不成熟的成本，全由先行者垫付。后发者跳过整段学费，直接在被验证过的需求上竞争——用户最终记住的是把体验做好的那家，不是第一家。
音乐播放器、智能手机、电动车，每个品类的最终赢家都不是发明者。「首创」是墓志铭上的常客。
新品类的早期死亡率极高：教育用户的成本、试错的成本、供应链不成熟的成本，全由先行者垫付。
后发的资格是做得出更好的那个
敢为天下后有一个残酷的前置条件：进场时你的东西必须明显强过已经站住的先行者——否则后发只是迟到。所以这套打法把全部压力从「想得早」转移到「做得好」：研发、品质、渠道的硬功夫，一样都省不掉。
看清了赛道才进场，产品却只做到「差不多」——那不是后中争先，是给先行者送验证报告。
所以这套打法把全部压力从「想得早」转移到「做得好」：研发、品质、渠道的硬功夫，一样都省不掉。
等待期不是空转，是备战
「后」的那几年该干什么，决定进场那天的成色：观察先行者踩的每个坑、把供应链和团队备到位、想清楚自己那一版哪里不同。等成看戏的公司，机会成熟那天照样两手空空。
别家在烧钱教育市场时，你在建的应该是他们顾不上建的东西——品控体系、服务网络、现金储备。进场那天，这些就是「争先」的弹药。
「后」的那几年该干什么，决定进场那天的成色：观察先行者踩的每个坑、把供应链和团队备到位、想清楚自己那一版哪里不同。
今天怎么用？
局面：一个新品类火了，你在纠结现在冲还是再等等。
先问：需求被验证到什么程度了？如果等，等待期我具体在备什么？进场那天我比在场者好在哪一点？
用反了：把敢为天下后当成永远观望的遮羞布——他等的是看清，不是等没了；也别忘了有些窗口只开一次，那种局要用别的打法。
金句
敢为天下后，后中争先。
我们从来不做行业的先烈，但要做行业里活得最久的那一个。