协作越多越慢：Snap 和 Discord 产品一号位反直觉管理法
协作有没人内化的隐藏成本，协调成本保证你只能以系统里最慢节点的速度前进。所以 Peter Sellis 会有意识地激进内化协作成本，而不是默认协作越多越好。
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协作越多，系统越慢
Peter 说，你永远不会听到任何高管说「停止协作」，而这在他看来恰恰是个警告信号。协作带来巨大的协调成本，协调成本保证你只能以系统里最慢节点的速度前进。所以他会有意识地、激进地把协作成本内化，而不是默认协作越多越好。这也是他「像恐怖组织一样设计团队」的由来：一个意识形态文化让所有人明白为什么做这件事，加上一个非常清晰的组织结构，明确谁可以被信任做哪个决策。有了这两样，你不需要过度协作，也能拿到「仿佛协作过」的结果。
— Peter SellisPM 中位数差是数学结构问题
Peter 给了一个分布解释：产品管理能力在人群中是正态分布，而真正当上 PM 的人是从右尾切出来的，切完之后就变成幂律分布，幂律分布的中位数远低于平均值。再叠加两个机制：ZERP 时代它成了非技术背景在科技行业最赚钱的职业，定义又主观，所以进来的人有极强动机留下；而真正强的人，技能几乎完美适配其他高管岗或自己创业，于是「great product managers are exiting the system」。两头一挤，中位数自然差。他还指出，真正在抱怨 PM 的其实是中间那批工程师——优秀工程师知道怎么把 PM 掰成自己想要的样子，特别差的工程师可以躲在 PM 的决策后面。
— Peter SellisSnap 广告做不大有三个数学原因
第一，用户极年轻，17 岁和 18 岁之间、18 岁和 21 岁之间，美国内外的广告 CPM 存在一个「可疑的不连续跳变」；17 岁以下追踪、衡量、定向的规则极严，而难以衡量的东西就难以围绕它做效果产品。第二，几乎所有非搜索的展示广告都开在一个放广告的屏幕上，而 Snap 打开的是相机——从拍一张 snap 发给朋友的核心流程里，找不到放广告的逻辑位置，它是创作导向而非消费导向的产品。第三，它本质是 messaging app，目前没有好的 messaging 广告产品，亚洲聊天应用被反复引用，但按「每单位时间花费的美元」拆开看，没有一个做得特别好。
— Peter Sellis品味就是敢把好东西留在架子上
Peter 说他在 Snap 学到的一件事：他亲眼看到 Evan 对更好的点子说不，比几乎任何其他消费创业公司上线的东西都更好。他把产品负责人的目标描述成把创始人变成世界上最富有的博物馆策展人——产品里当下呈现的，只是整个收藏的一小部分，是策展人认为适合此时此地的那些。他给了一个面试里探品味的办法：问对方做过、但从未上线的东西，不是测了数据不好而砍掉的，而是原型拿在手里、然后判断「世界还没准备好」或「这东西还没准备好」的。如果博物馆把所有收藏都挂在墙上，那策展人什么都没做。
— Peter Sellis广告才是互联网的产品市场契合
Peter 明确站 Eric Seufert 那一边：广告是互联网的产品市场契合，订阅类消费产品被高估了。他判断 OpenAI 在广告上是「last mover advantage」——Meta 从 2010 到 2020 年已经把现代广告拍卖这个「solved problem」解完了，OpenAI 只是在把每个组件快速跑一遍。机制上他点名 modified VCG（Vickrey-Clarke-Groves）拍卖：不是最高出价者赢，而是把广告主对该用户的自然价值折进出价，出价高的人要触达不想被触达的人就得付更多。这套机制让自然内容和广告内容能放进同一个拍卖，用美元做统一分母。
— Peter Sellis聊天里的广告，分母是信任不是相关性
Peter 把 VCG 里的「自然价值」在聊天场景替换成「信任」。用户问「该买哪个麦克风」，产品要决定给客观答案、给一组答案，还是被广告主影响——影响程度应该等于你愿意交易掉多少信任。他举 Amazon 搜索为例：搜一个东西要翻过 16 条广告才看到第一个真实结果，这会微妙地侵蚀用户对系统的信任。所以 OpenAI 真正的胜负手不是要不要做广告，而是如何在拍卖机制里用数学方式把长期信任最大化——信任最大化大概率与用户留存相关，甚至就是因果。
— Peter Sellis增长来自核心，不来自新市场
Snap 和 Discord 两次验证：网络效应型业务本身就想增长，最有效的做法是把已经在用、或想用这个产品做它本职事情的人服务得更好——更快、更相关。他用八年级数学解释：一个月活用户要 30 个才等于一个日活用户，所以消费产品要优化 DAU/MAU 比值，把比值挪几个基点，比拉一堆新月活再赌留存划算得多。Snap 的教训来自 2018 年那次灾难性改版，那是 Snap 整体 DAU 唯一一次季度环比走平，之后团队死磕 Android 性能，带来持续数年的增长复兴。Discord 的版本更反直觉：当时 Midjourney 建在 Discord 上，外界都觉得这是 Discord 的大机会，但 Peter 说把 Discord 使用曲线拉出来，你根本挑不出 Midjourney 那一段。
— Peter SellisSpaceX 在亲手烧掉自己的船
Peter 认为 SpaceX 是当下最伟大的公司，最值得学的是它对抗未来的方式：Falcon 9 是全球最好的可复用发射系统，其他国家愿意拿 GDP 换，SpaceX 却宣布几年后停售 Falcon 9 的座位，转向 Starship。他称之为 Cortez 级别的烧船，是避开 Christensen 所说的 innovator's dilemma——因为手里有最好的东西，仍然愿意造出让自己现有产品变得无关的东西。他还提到 SpaceX 和 Tesla 会把十年计划公开写在网站上，Tesla 甚至开放专利，这种「我告诉你要做什么，你觉得能做得更好就来抄」的底气是他作为产品负责人向往的。
— Peter Sellislong-term greedy：用意识形态给长期主义打掩护
Peter 在 Snap 和 Discord 广告团队反复用的一句话是 long-term greedy。它背后是数学：明天的广告收入与今天为广告主创造的 ROI 有因果联系，所以焦点该放在广告主 ROI 上。难点在于最容易提升 ROI 的方式是降分母——直接降价，而现代拍卖里价格是输出不是输入。他真正想说的是：职业生涯里总会有长期主义极其难熬的时刻，比如上市公司缺数字、可能要裁员，这时你需要一套意识形态作为「掩护」，让你有空间做长期决策——我们不是做慈善，今天让利是因为知道他们明天会带着更大的预算回来。
— Peter Sellis核心产品价值靠每周重复讲七年
Peter 说 Snap 的 core product value 不是一句挂在墙上的口号，而是一份他连续七年、每周或隔周亲自给每一个新员工讲的 onboarding presentation。他的逻辑是：只有指标没有故事，数据科学家和工程师不会每天照着行动；只有故事没有指标，没人知道该优化什么。所以必须两者都有，并且反复讲——他把这称为「cult」的一部分：这就是我们如何交付核心产品价值，这就是为什么人们每天在大量替代品和一群凶悍竞争者面前仍然选 Snapchat。
— Peter Sellis好 PM 是三对互相打架的狼
Peter 认为 great PM 本身就是个 oxymoron，具体是三对矛盾：第一，极度自信到接近傲慢，同时要有极认真的 humility，能准确把功劳给到那个最后一秒改设计的设计师、通宵赶 partner event 的工程师；第二，极度有条理、尊重流程，同时又极度能忍受模糊，甚至近乎病态地厌恶权威——「我什么都有一张 checklist，但我也随时能把它扔掉重做」；第三，长期思考与近乎烦人的行动偏好并存，好 PM 能设定整个公司的节奏，「他早上醒来，团队就醒了」。
— Peter Sellis有些消费者产品能力学不来
Peter 最辣的一条：要为某些特定人群做出真正伟大的消费者产品，放在那些产品上的 PM 和设计师身上，有一些不可让渡、无法学习也无法后天获得的特质是必需的——他明确列举了性别、种族、族裔、社会经济背景。他强调这不是「做黑人年轻男性产品就招黑人年轻男性」那种简单对应，而是因为大多数消费者产品本质上是在打马斯洛需求层次的某些部分，某些成长背景和生理条件的人更能理解这些需求。他也承认这条在很多情况下甚至不可执行，所以才是辣的观点。
— Peter Sellis原话 · 已逐字校验
there's actually like a a hidden cost to collaborating that no one really internalizes uh extremely well
协作其实有一个隐藏成本，没有人真正把它内化得很好。
Peter Sellis6:07
the great product managers are exiting the system. Um they're becoming founders, they're becoming executives etc.
那些伟大的产品经理正在离开这个系统。他们去当创始人，去当高管，等等。
Peter Sellis17:13
If if a museum has all of their collection on the walls, then the curator hasn't done anything.
如果一家博物馆把全部收藏都挂在墙上，那策展人什么都没做。
Peter Sellis36:26
And the reason that I say that this is good for chat is not necessarily that organic value is what's important here, like how much you like an ad or not in a content feed, but in chat it probably feels like this could be replaced or augmented with essentially trust.
我说这对聊天场景是好事，原因不一定是自然价值在这里重要——比如你在信息流里多喜欢一条广告——而是在聊天里，这个位置大概可以被「信任」替代或增强。
Peter Sellis42:30
they're sunsetting the Falcon 9 and this is like Cortez level burn the ships upon arriving
他们正在让 Falcon 9 退役，这就像科尔特斯登陆后烧掉船只那个级别。
Peter Sellis1:03:46
you're going to encounter times in your career where thinking long term is actually like really really [ __ ] tough
你的职业生涯里总会遇到一些时刻，长期思考真的非常非常难。
Peter Sellis1:12:50
I have a checklist for everything, but I'm also comfortable if I have to throw it out and redo it all the time
我对每件事都有一张清单，但如果必须把它扔掉重做，我也很自在。
Peter Sellis1:17:57
数字与实体
| Snapchat 在多数西方国家 21 岁以下人群的渗透率 | 70% 到 100% | 25:19 |
| Amazon 搜索结果前的广告条数 | 16 | 43:32 |
| Snap 2018 年改版后 DAU 表现 | 唯一一次季度环比走平 | 52:36 |
| Discord 用户使用天数提升目标 | 30 天里从 10 天推到 11、12、13 天 | 55:38 |
| Snap 核心产品价值 onboarding 演讲持续时长 | 7 年，每周或隔周一次，面向每一位新员工 | 1:15:56 |
| Peter 列举的好 PM 矛盾对数 | 3 对 | 1:16:57 |
| Ustream 时期并存的 24/7 直播摄像头数 | 3 个 | 1:33:15 |
术语
- modified VCG修正的 VCG 拍卖
- 一种广告拍卖机制，把广告主对用户的自然价值折进出价，而非单纯最高价者赢。
- long-term greedy长期贪婪
- 用长期利益最大化的逻辑做当下决策，必要时用意识形态为长期主义打掩护。
- DAU/MAU日活与月活比值
- 衡量用户粘性的核心指标，消费产品优化它比拉新月活更划算。
- innovator's dilemma创新者的窘境
- 克里斯坦森提出的理论：领先者因现有业务太好而错过颠覆性创新。
收听指南
产品负责人、创业公司创始人、正在纠结协作与决策效率的工程与设计管理者。
开头介绍和 Ustream 回忆可跳过，中后段广告机制与管理原则最值钱。