嫉妒無法被消除，只會換個地方重新長出來
你消掉一個引起嫉妒的偏差，人立刻會發明另一個——因為嫉妒的底層是分層，而分層是動物性的、消不掉的。好組織不是消滅嫉妒，是把拉別人下來的能量改成把自己拉上去。
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消掉一個偏差，人會發明下一個
嫉妒的媒介可以被消滅，嫉妒本身不能。車、房、奢侈品大家都一樣了，人就會去看工位大小、辦公室有沒有窗、離董事長近不近；這些也拉平了，就去看頭髮多少、白還是黑、皮膚有沒有光澤。王亞軍的解釋是：嫉妒背後是分層，分層決定了獲取資源的能力，這來自人心裡動物性的那部分，所以人一定會不斷造出能把自己和別人分開的東西。對管理者的含義是，別指望靠抹平某一項差異來根治嫉妒，你只能決定下一個被發明出來的差異是什麼。
— 王亞軍差距越大越不嫉妒，越像越嫉妒
嫉妒的強度跟距離成反比。兩個人差得遠，大致不會嫉妒；差得近、甚至原來是平級同事，一次年終績效分出高下，明年新崗位出來，一個人成了另一個人的上級——這種相處最尷尬。所以有的公司規定幾個人同時競爭 CEO，一個人上去了，剩下兩三個都要離開，GE 就是這麼幹的，邏輯是「不太相信人能夠在這種事情發生之後還能心平氣和的大家一起合作」。王亞軍把這條和麥肯錫的 up or out 區分開：後者更多是能力問題，前者是人性問題。
— 王亞軍嫉妒本身是生命力，問題在往哪走
王亞軍不把嫉妒當純負面：它最底層是為自己的生存和 DNA 往下傳遞爭取更高概率，是一種生命力的表現。想像一個沒有嫉妒的世界，每個人都覺得別人比自己好比自己壞都一樣，沒人想改變當前狀況，這個世界就不會往前走了，變成一個靜態的東西。所以關鍵不是有沒有嫉妒，而是有了之後走哪條路——把別人拉下來，還是把自己提上去。六塊腹肌這個例子：一種方案是讓他沒有，另一種方案是我去練。出發點差不多，行動和結果完全不同。
— 王亞軍奢侈品賣的不是功能，是分層
王亞軍說他以前很難理解，為什麼一個愛馬仕的包要比另一個不知名、甚至還有點知名的包貴那麼多——貴一點可以，貴那麼多不合理。後來想通了：你最後買的不是它裝東西的功能，而是它分層的功能，是告訴別人我有錢來買這個。豪車同理。校服是反向操作：讓大家在穿著上一致，家境特別好的孩子和家境一般的孩子穿得一樣，不產生無謂的嫉妒心；但即使這樣，也會有小孩在小地方弄一點和別人不一樣的東西。公司裡也一樣，其他都差不多，但表要搞得很貴。
— 王亞軍績效被打低了，別在一個週期裡計較
績效評價是一種抽象標準，越往高處越像理想——A 或 A+ 可能沒有一個人正好是那個樣子。被評的人覺得不公，本質也是一種嫉妒，只是平常叫它不公平。王亞軍的建議是看過程的公平：如果相信這家公司在做這類事情上有合理性和公平性，就再留一個週期看下次。理由是信息不可能百分之百對稱，一定會有誤差，但好的系統給兩三次，大概率能迴歸均值——這次把你拉下了，下次可能好一些；這次給你搞高了，下次也會把你弄下來。反過來，如果每次都覺得自己該拿 A 卻每次都是 B+，那要搞清楚是系統性針對你，還是你對自己認知有偏差，可以多問幾個人，不能憋著。
— 王亞軍離董事長近的辦公室是稀缺資源
王自如說想要一個離董事長比較近的辦公室，王亞軍從嫉妒的角度解讀：那個位置是稀缺資源，你有了我就沒有了，你離他近了，我中間還得隔一個你，同事正常情況下的嫉妒是可以預期的。他的判斷是，這種事對個人勵志，對整個組織不是好事。龍湖的做法是高管辦公室只能在樓層中間、沒有窗戶，靠窗的工位留給員工，因為高管本身權力已經大，好處都佔盡，其他人心裡自然不平衡。他還提到有公司給高管設專用電梯，快那麼三十秒，但產生的負面溢出效應非常強，是很不值得的事。
— 王亞軍故意挑逗手下互相嫉妒，效果都不好
確實有管理者故意在一個組裡設兩個人互相競爭，假設是組織里不太需要協作、只需要個人能力。王亞軍說他看到的這類設置，比如領導層設 AB 局，效果都不是特別好：這種制衡最後只能讓組織走向平庸，因為創造不出大家認同的體系，信任感很少，所有人都不安全——你隨時可以被換掉，B 局就等著你出錯。人不敢出錯，就做保險的、安全的東西，或者搞個大的、自己在裡面撈一點然後撤。他點名說地產行業和保險行業都有這樣的公司，規模還不小，但想做創新沒有一個做出來的，傳統業務也無法建立體系。
— 王亞軍投一家公司前，先盡調它的嫉妒含量
王亞軍把嫉妒當成一個可用的決策變量：員工考慮要不要加入一家公司，可以先看這家公司裡嫉妒的氛圍強不強；基金要投資一家公司，也可以看這個。他的理由是，一旦進去之後你的選擇就只剩「按他們玩」還是「我撤了」，但在沒進去之前，從人和錢兩個投入角度做這個盡調，是一個好的角度。他還給了一個區分：如果是惡性嫉妒，搞得比較厲害，那估計有問題；但積極的嫉妒往往不會被叫成嫉妒，而是叫中向競爭、你追我趕——銷售團隊你希望他們這樣，研發你可能不希望，除非你設兩個團隊做同樣的項目。
— 王亞軍改變參照系，比壓住嫉妒更可行
王亞軍給嫉妒者的技巧不是壓抑，是換參照系。第一，你可以選擇和不同的人比、和一個人的不同方面綜合地比，而不是只盯一個點放大他比你強的地方；第二，不要只和他人比，也和自己的過往比，自己比以前強了也是好的思考方式，這是成長型思維的邏輯。第三，檢查你嫉妒的那個東西是不是真的稀缺——錢是稀缺的，但學識、知識、認知的邊界成本是零，你有和沒有而已，現在用 ChatGPT 好像知識淵博度和另一個人差不多了，那就不需要嫉妒他，於是人又開始發明新的嫉妒對象。他自己的和解方式是「好在我沒和馬雲同學」：嫉妒心取決於你選的那個參照對象離你有多遠，跳一跳夠得著卻沒夠到才會有，離得特別遠就不在意了。
— 王亞軍原話 · 已逐字校驗
如果上級和下級之間差的比較大 或者甚至推廣 就是兩個人之間 很多東西差的比較大 你大致不大會忌妒
如果上級和下級之間差得比較大，甚至推廣到兩個人之間，很多東西差得比較大，你大致不會嫉妒。
王亞軍10:06
你發現最後買的不是它的功能 不是它裝東西的功能 而是它分層的功能
你發現最後買的不是它的功能，不是它裝東西的功能，而是它分層的功能。
王亞軍20:13
那麼如果是一個好的系統 但誤差你給他兩三次 大概率他能夠迴歸均值
如果是一個好的系統，誤差你給它兩三次，大概率它能迴歸均值。
王亞軍24:17
首先你是不信 這公司的信任感是很少的 所有人都不安全
首先你不信，這公司的信任感是很少的，所有人都不安全。
王亞軍54:45
還有一類是說一個人的學識 知識 認知 這個東西按道理知識的邊界成本是零的 只不過是你有和沒有的這個問題
還有一類是一個人的學識、知識、認知，這個東西按道理知識的邊際成本是零，只不過是你有和沒有的問題。
王亞軍1:09:51
其實是你選擇的產生嫉妒心的這個人和你的距離 離你有多遠 如果你覺得跳跳就能夠得到 但是你沒夠得到 這個你就會就會有
其實是你選擇的那個讓你產生嫉妒心的人，離你有多遠。如果你覺得跳一跳就能夠得到，但你沒夠到，那就會有。
王亞軍1:16:56
數字與實體
| 商學院 EMBA 學費 | 現在到 110 萬還是 130 萬，以前 70 萬 | 1:10:53 |
| 高管專用電梯節省時間 | 快那麼 30 秒 | 43:33 |
| 地產行業高速增長期年增速 | 每年增長 100% 都屬於正常 | 31:26 |
術語
- up or out不晉升就離開
- GE、麥肯錫一類公司的人事規則：到不了下一級就得走人。
- 四元框架影響行為的四個元素
- 王亞軍提出的解釋框架：性、恐懼、愛、信念，嫉妒由性和恐懼拼成。
- Workplace Envy職場嫉妒
- 一篇用實證數據研究職場嫉妒的論文，王亞軍說結論與直覺差別不大。
- break winner養家的人
- 英文裡指給家裡掙糧掙錢的人，轉寫如此，通常寫作 breadwinner。
收聽指南
創業者、CEO、HR 負責人，以及正在糾結年終績效或要不要加入某家公司的職場人。
1:18:00 之後的收尾與音樂，以及 1:14:55 談跑車和《圍城》那段閒筆。