內鬥是顯性的，內耗才是組織的慢性自殺
內鬥看得見、還能吃瓜，內耗看不見、卻被當成制度流程本身；真正拖垮公司的不是誰跟誰鬥，而是資源冗餘、方向缺失下人人追求存在感。
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內耗比內鬥更值得警惕
Colin 把內鬥和內耗拆開：內鬥是顯性的、主動挑起的，有時鬥得恰當還有益處；內耗是隱性的資源流失，對組織只有弊沒有利。更麻煩的是內耗發生時大家往往無意識，甚至覺得「組織就應該這麼運行」「這是公司的制度、公司的流程」，結果耗散了人的資源、資金的資源和戰略性的時間資源，是一種集體性自殺。所以他認為內耗才是更值得探討的組織話題。
— Colin內耗的根因是方向缺失加資源冗餘
如果只能說一個原因，Colin 歸為組織方向的缺失和資源的過度冗餘：組織無序發展或過快擴張，人不知道要幹什麼，或沒事找事做，因為要在組織里追求存在感、生存的安全感，就找一些跟戰略、運營不相關的事做，甚至無事生非、加很多不必要的流程。這些行為不僅浪費現有資源，還會進一步消耗別人的戰略重點和精力，讓整個組織缺乏方向感、運營無序。大公司多發，小公司也有——融了很多錢、產品還沒上市，幾個合夥人股東已經在討論利益分配。
— Colin三個信號識別組織有沒有內耗
第一，調研組織里不同的人「最重要的戰略是什麼、圍繞最重要的三件事是什麼」，如果回答都不一樣，就已經具備了發生內耗的條件。第二，組織官僚化、機制化，為流程而流程、為制度而制度，為一種管理的秩序感去設計額外不必要的流程體系，甚至包裝成公司的文化和管理體系。第三，大家都缺乏對結果的有效衡量，盲目、慣性地做事，把事情做得非常複雜，沒有人知道這樣做對公司究竟意味著什麼。
— Colin內耗惡化分三階段，終點是慢性自殺
第一階段戰略迷失、運營失效，增長失速；第二階段組織官僚化、機制化，大家為心理安全感順從甚至主動加設流程，因為流程是保護傘——「這些事情都經過流程了，所以應該流程對結果負責，不是我對結果負責」，於是老白兔留下來，劣幣驅逐良幣；第三階段突然加速衰退，不得不裁員、壓縮業務。做得好可以斷臂求生、聚焦一兩個核心業務東山再起，沒有勇氣大刀闊斧優化制度流程，公司就可能從市場上消失。
— Colin基層沒資格鬥，中層才是主發地
Colin 按層級拆：基層通常沒有資格和機會內鬥，除非組織已經腐朽，否則永遠有事情要幹，把精力放在增強 skill set 上永遠更重要，最差站錯隊出局，能力強了換個更好的組織反而是好事。中間層才是內鬥主發陣地——有了一定地位又要往上發展，制度方向不清晰、流程冗餘時，就為存在感、業績、成長空間相互爭鬥，增地盤、爭資源、爭管理幅度，最惡劣的是啥也沒幹、出結果時搶結果。高層內鬥量少但強度更大，因為高層多是股東或有相當話語權，根本利益跟公司發展掛鉤更緊。
— Colin被包裝的內鬥已經病入膏肓
最曠日持久的鬥爭表面很溫和：公司每年制定掛在牆上的戰略方向，有標準化文本的制度流程，用先進的 IT 工具系統包裝，還有很好的競爭和獎勵制度，但內在邏輯是鬥爭邏輯。高管開會時表面非常吻合，執行時卻跟開會結果背道而馳，按自己的理解、自己的方式甚至包裝過的方式做事。大家產生自我麻醉，覺得有目標有方向、都在按制度流程工作，其實是慢性自殺。Colin 說這既是內耗又是內鬥，是被內耗包裝起來的內鬥，相當於形成了無法根治的慢性病。
— Colin行業下行時內鬥才順理成章
行業高速發展時，管理弱一點、戰略沒那麼清晰，只要組織有增長，大家都能分到更大的餅，沒必要內鬥。行業下行時，好組織分的餅也可能不變大，戰略不清晰、不夠良性的組織餅會更小，內鬥發生的前提就成立了；再加上選人不對、價值觀導向不對、制度冗餘，內鬥就順理成章。本質是大家看不到更大的希望、看不到組織發展的空間，在一個有限甚至萎縮的地盤上求生存，通過內鬥在變小的餅上拿到更多份——無論爭的是地位、權威還是活下來的空間。
— ColinCEO 要麼後知後覺，要麼故意縱容
從良性競爭到內鬥再到內耗，CEO 在第一階段往往沒有覺察，因為他接觸的多是二手信息，高處不勝寒，能跟他透傳信息的人有限，判斷非常依賴身邊的人，通常要等內鬥嚴重或在業務上有影響才察覺，可能晚幾個月甚至一年。另一種更危險：CEO 本身認知不正確，公司高速發展掩蓋了內鬥弊端，他甚至認為內鬥才能保證自己的權力穩定性和對組織的掌控力，默認它存在、覺得必須存在。第一種發現問題還可能改好，第二種在行業下行時問題就非常大，最終可能導致公司失敗。
— Colin原話 · 已逐字校驗
內鬥如果說有時候斗的這個恰當 我們覺得可能它還有一定的益處 但內耗基本上就完全是對組織來講是一種通耗 只有幣沒有利
內鬥如果鬥得恰當，可能還有一定益處；但內耗對組織來說完全是空耗，只有弊沒有利。
Colin4:08
內耗就是 其實是 最差的結果 就是一個組織的 慢性自殺 然後急速的衰亡
內耗最差的結果，就是一個組織的慢性自殺，然後急速衰亡。
Colin11:12
因為流程有時候是一個保護傘 因為大家不敢對結果負責 我只能靠流程說 流程 我們這些事情都經過流程了 所以應該流程對結果負責 不是我對結果負責
因為流程有時候是一個保護傘：大家不敢對結果負責，只能靠流程說，我們這些事情都經過流程了，所以應該流程對結果負責，不是我對結果負責。
Colin12:12
所有高管開會的時候表面的時候都非常吻合 但在執行的時候都是跟開會的結果背道而馳 或者按照自己的理解或者按照自己的方式 甚至按照自己就是包裝過的方式來做事的時候 這是一種隱藏起來的高級的內鬥
所有高管開會時表面都非常吻合，但執行時都跟開會結果背道而馳，或按自己的理解、自己的方式，甚至按包裝過的方式做事，這是一種隱藏起來的高級內鬥。
Colin42:29
日本企業裡面真正談事情都是晚上喝酒的時候談出來的 白天的時候日本人都是按照制度流程辦事的 所以大家都很和氣 誰是誰的人你根本看不出來都是猜的
日本企業裡真正談事情都是晚上喝酒時談出來的，白天大家都按制度流程辦事，所以都很和氣，誰是誰的人你根本看不出來，都是猜的。
Colin53:31
第一種CEO當發現問題的時候 他可能還會去改 也有可能會改好 第二種CEO他默認他存在 甚至覺得必須要存在的時候 其實問題就比較大了
第一種 CEO 發現問題時可能還會去改，也有可能改好；第二種 CEO 默認它存在、甚至覺得必須存在時，問題就比較大了。
Colin1:02:37
在一個沉默的船上待得越久 實際上對自己的耗散越大
在一艘正在沉沒的船上待得越久，對自己的耗散越大。
Colin1:04:38
術語
- Silo煙囪林立
- 每個部門都是垂直上下的煙囪，中間沒有串聯，各自以部門利益為先、不對結果負責。
- OGSM目標與策略規劃
- Objectives、Goals、Strategies、Measures，寶潔每年從上到下對齊目標、策略與衡量的機制。
- integrity誠實正直
- 寶潔文化價值觀最強調的一點，業績再好，違反它就無法在公司生存下去。
- organizational awareness組織商
- 瞭解組織真實的文化價值觀、決策機制、利益格局，從而找到自己發展路徑的能力。
- resourceful善用資源
- 遇到自己解決不了的問題時，能找到同事、上司或自己的智囊團一起商量解決。
收聽指南
正在大公司中層掙扎、糾結要不要站隊的職場人，以及開始感到組織變慢、流程變重的創業公司管理者。
1:04:13 之後是給職場人的通用建議，前文已覆蓋，可略過。