中腰部公司不是小公司，是二級賽道里被忽視的王者
它們大多是一個千億級二級賽道里的第一或第二名，創始人從不甘心只做中腰部，但賽道出身極大程度上決定了它們的天花板。
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中腰部公司是二級賽道里的王者
吳珊珊給中腰部公司的定義很具體：在中國除了排得上前三或最多前五的公司，全部算中腰部；體量規模品牌至少能到疫情前中概股100億美元左右的市值。這類公司往往在一個千億級的二級賽道里做到第一或第二——一級賽道是萬億級，二級賽道是千億級。互聯網的格局是第一名吃肉、第二名喝湯、第三名可能什麼都沒有，所以能活下來的中腰部公司其實是各自細分賽道里的翹楚，不是我們通常理解的「小公司」。
— 吳珊珊八歲的公司已經有千億公司的管理顆粒度
吳珊珊加入唯品會時，這家公司才創業第七年，按道理是個剛滿八歲的孩子。但她極度驚訝地發現，在那個時間點已經可以看到一個年銷售額千億以上規模企業的所有底層管理能力，甚至非常精細顆粒度的管理工具和管理方法都已經到位。她認為這跟兩位溫州創始人沈亞和另一位聯創的風格有關：他們在廣州做進出口貿易摸爬滾打二十多年，把所有線下的知識數字化了，挪到電商行業，所以做得非常精湛。
— 吳珊珊兩個溫州老闆用溫州話吵架
兩位聯創的合作方式讓吳珊珊印象深刻：第一次去他們辦公室，一張大概三米長的圓木桌子，兩個人一個坐左邊一個坐右邊，中間放著好長好高的一摞書，隔著書聊天，後面是各自的書架。他們對對方不做任何保留，是完全平等的合夥人關係。吳珊珊說他們用溫州話吵架，她聽不懂，所以不太能明確他們到底是不是在吵架。這種親密無間的合作方式，在她看來是兩人能合作二十多年的基礎。
— 吳珊珊二級賽道的王者身份本身就是詛咒
當二級賽道進入平臺化、增速從50%掉到30%甚至更低時，大多數企業的反應是多元化。但吳珊珊說，不幸的是就數據上來看，大多數都沒有多元化成功。詛咒的來源是：它的資源稟賦、文化、創始人的天才和智慧幫助它長到這麼大，但這一系列成功的打法會有很強的慣性，去影響它下一步的思考和決策。二級賽道之間的可複製性和可轉移性並不強——你做特賣電商挑貨買貨選貨，跟做智能汽車服務消費者，是截然不同的方式方法。
— 吳珊珊特賣電商的護城河是研究人心
吳珊珊講了三個關於女性消費者的洞察。第一，購物習慣可被培養：特賣電商每天在上班和下班高峰期做不定時的高性價比折扣，窗口期很短，消費者會被培養出每天到點打開APP的習慣。第二，數據極其鮮明地顯示，大多數人在特賣網站下第三次單之後會變成一輩子的客戶，曲線有一個cut off。第三，大多數女性購物時會連續切換三個以下的購物APP，但不超過三個——她有比價意識但不會那麼認真比，一旦建立信心就放棄比價，這就是所謂「心智」。
— 吳珊珊好未來去明星化，新東方造明星
吳珊珊認為好未來的路徑跟新東方截然不同。新東方更多是多元化，培養大量具有網紅效應或明星效應的老師，用脫口秀明星的方式成長為企業招牌，各個區域招牌都不一樣。好未來從來不注重培養明星，它培養的是體系化的方式方法，把精挑細選的可塑之才迅速變成軍團化裡能攻堅作戰的中間力量，去明星化是明確提出的。她認為這跟創始人風格有關：於老師個性化鮮明、口才強，找的是類似自己的人；好未來的創始人是低調謙遜的，光彩只在講臺上發揮。
— 吳珊珊創始人偏執到不近人情
吳珊珊觀察到，能做成事情的創始人既有遠見又極度接地氣，會關注非常細小的顆粒性事件。還有一個有些人不喜歡但她認為是資源稟賦的特點：真的有點偏執，很多時候你會覺得不近人情。你認為這件事情從商業邏輯、從人情世故、從過去的案例分析上面都在證明他錯了，他可能都沒有辦法特別清晰有效地articulate他為什麼這麼想，但是他就堅持，最後證明他是對的——這是他的guts、洞察或第六感，超越你的邏輯分析。
— 吳珊珊三年前說活得特好，現在答案截然不同
被問到中腰部公司普遍活得怎麼樣，吳珊珊說三年前問她這個問題和現在問，答案截然不同。三年前她會說活得都特好、都折騰得非常帶勁；現在她引用前面聊到的數據：對比疫情之前，市值跌了70%到98%是常態，很難評價說他們活得很好。但她強調，減少的是他們折騰可用的資源，不會減少他們那顆折騰的心。她還提到一個反直覺的觀察：越是在經濟不好的時候，越接近於消費行業的公司穩定性越好。
— 吳珊珊原話 · 已逐字校驗
我覺得中央部公司基本上我是這麼定義它的 在中國除了排得上前三或者最多前五的公司 全部算中央部
我覺得中腰部公司基本上我是這麼定義它的：在中國除了排得上前三或者最多前五的公司，全部算中腰部。
吳珊珊17:16
他們用溫州話吵架 我聽不懂 所以我不覺得 不是太能明確 他們到底是不是在吵架
他們用溫州話吵架，我聽不懂，所以我不太能明確他們到底是不是在吵架。
吳珊珊26:21
它的資源稟賦 它的文化 它的創始人的一些 叫天才也好 叫智慧也好 幫助它長到這麼大 但是往往這一系列成功的打法 會有很強的慣性 去影響它下一步的思考和決策
它的資源稟賦、它的文化、它創始人的一些天才也好智慧也好，幫助它長到這麼大，但是往往這一系列成功的打法會有很強的慣性，去影響它下一步的思考和決策。
吳珊珊33:24
他真的是大數據在研究人心 這比特朗普研究人心還來得著早
他真的是大數據在研究人心，這比特朗普研究人心還來得早。
吳珊珊48:40
你認為這件事情從商業邏輯 從人情事故 從過去的案例分析上面 都在證明他錯了 他可能都沒有辦法特別清晰有效的 用英文叫articulate 完整全面清晰的闡釋 他為什麼這麼想 但是他就堅持 最後證明
你認為這件事情從商業邏輯、從人情世故、從過去的案例分析上面都在證明他錯了，他可能都沒有辦法特別清晰有效地——用英文叫articulate——完整全面清晰地闡釋他為什麼這麼想，但是他就堅持，最後證明。
吳珊珊1:06:55
出生不一定完全決定命運 它極大程度上侷限了你的命運 就是天花板這件事情基本上是 每一個時代和每一個特有的這麼一個經濟跟政治環境 是會給它設置很強的
出生不一定完全決定命運，它極大程度上侷限了你的命運，就是天花板這件事情基本上是每一個時代和每一個特有的經濟跟政治環境會給它設置很強的限制。
吳珊珊1:11:59
他就不願意花錢 他不在乎 那對於員工呢 對於比如說合夥人呢 對於高管呢 這種cow 我覺得這個我看到的並不cow 因為他的目的是為了 把所有的能夠幫助他去成長 實現他野心的這件事情做到極致
他就不願意花錢，他不在乎。那對於員工呢，對於合夥人呢，對於高管呢，這種摳，我覺得我看到的並不摳，因為他的目的是為了把所有能夠幫助他去成長、實現他野心的這件事情做到極致。
吳珊珊1:22:14
數字與實體
| 麥肯錫全球員工數（吳珊珊在職時） | 5000 人 | 11:10 |
| 麥肯錫大中華區員工數（吳珊珊在職時） | 200 人 | 11:10 |
| 唯品會加入前一年增速 | 50% | 23:17 |
| 唯品會加入前兩年增速 | 70% | 23:17 |
| 唯品會預測的第二年增速 | 30% | 26:21 |
| 中腰部公司對比疫情前市值跌幅 | 70% 到 98% | 1:20:12 |
| 唯品會特賣折扣時間點 | 早上 8 點跟晚上 8 點 | 47:40 |
| 女性購物切換 APP 數量上限 | 不超過三個 | 48:40 |
術語
- Permanent Head Damage永久性頭部損傷
- 對 PhD（博士）的戲稱，調侃讀博多年後思維被理論邏輯固化。
- BAU每月活躍數
- 吳珊珊在跟蹤移動互聯網企業時用的指標，指每月活躍用戶數。
- cut off臨界點
- 數據曲線上的一個明顯拐點，此處指用戶下單三次後變成終身客戶的閾值。
收聽指南
適合正在二級賽道創業或做戰略的創始人、關注中概股和消費電商的投資人，以及想理解「賽道決定天花板」這一判斷的職場人。
開頭 3:25 到 16:12 講麥肯錫和羅蘭貝格的部分，與中腰部公司主題關係較遠。