學習與成長
赫伯特·西蒙
有限理性
拿過圖靈獎、也拿過諾貝爾經濟學獎的學者，一輩子在問人實際上怎麼做決定——他的答案是沒有人真在挑最好的，都在找第一個夠好的；而信息一多，最先不夠用的是注意力
背後是什麼故事？
1935年，他還在芝加哥大學念本科，回家鄉密爾沃基調查市裡的公共娛樂項目是怎麼分預算的。錢要在兩件事之間分：一邊是球場和場地的維護，一邊是帶孩子們活動的指導員。照經濟學課本，該把錢分到最後一塊錢花在哪邊多出來的好處都一樣大為止。他去看了才發現，沒有人這麼算。
管場地的人覺得錢該多花在場地上，管活動的人覺得該多請幾個指導員；兩邊都不糊塗，只是各自站在自己那一攤裡看問題。他後來回憶，決策這個題目，就是從這一次調查開始的。
他換掉的是那個「理性人」
經濟學原來假定人知道全部選項、算得出每條路的後果、再挑出最優的那一個。西蒙說真實的人信息不全、算力有限、時間也有限，於是理性只能在這幾道邊界裡面發揮。他把這個叫有限理性——不是說人不講理，是說講理有成本。
一個方案開了三個小時的會還定不下來，問題多半不在誰不講理。
夠好就停
既然最優算不出來，人實際用的是另一套做法：先定一條能接受的線，一個一個看，第一個過線的就收下；找得容易，線往上抬，找得難，線往下放。他給這種做法起名叫 satisfice，不求最好，只求夠好。
找裝修師傅，報價和口碑都過了線的那一家，就不必再約第六家來看。
站在哪一攤，看見哪一攤
密爾沃基那次調查留給他的另一樣東西：一個人在組織裡做決定，看問題的角度是他所在的那個單位給的。他在《管理行為》裡專門寫了這種認同——它讓人省掉了從頭權衡一切的麻煩，也讓人看不見自己那一攤以外的東西。
銷售和研發為預算吵起來，兩邊多半都不是在耍心眼。
信息的富足，造成注意力的貧乏
1971年他寫過一段後來被引用了無數次的話：信息消耗的是接收者的注意力，所以信息一多，缺的就是注意力。設計一個系統、一個部門，要問的不是它能多給你多少信息，而是它能替你擋掉多少。
一天幾百條群消息的人，先把提醒關掉，比練快速瀏覽有用。
他拿計算機去試人怎麼想
1955到1956年，他和紐厄爾、肖寫出了一個叫「邏輯理論家」的程序，讓它去證《數學原理》裡的定理。它不把每一條路都試一遍，只挑看上去有希望的幾條往下走。在他看來，人想問題也是這樣：靠的不是窮舉，是有選擇地找。
老手查故障先看最可能出事的那兩處，不從第一行翻起。
今天怎麼用？
如果你正卡在兩三個都不錯的選項之間，今天先別再去找第四個來比。拿一張紙寫下你非要不可的三條，逐個去對眼前這幾個，第一個全過的就是答案；要是一個都過不了，說明線畫高了，挪一挪再對。第二件事留給你的信息來源：把這一週讀過的東西翻一遍，數出真正改變過你某個決定的那幾條，其餘的來源先退掉一半。
他給這兩件事用的是同一條判據——你手上的算力和注意力都是有數的，別把它們花在「萬一還有更好的」上。
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延伸
金句
==你找的不是最好的，是第一個夠好的。==
講理要花算力，而人手上的算力沒那麼多。
信息一多，最先窮下去的是注意力。
站在哪一攤，就看見哪一攤。
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