内斗是显性的，内耗才是组织的慢性自杀
内斗看得见、还能吃瓜，内耗看不见、却被当成制度流程本身；真正拖垮公司的不是谁跟谁斗，而是资源冗余、方向缺失下人人追求存在感。
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内耗比内斗更值得警惕
Colin 把内斗和内耗拆开：内斗是显性的、主动挑起的，有时斗得恰当还有益处；内耗是隐性的资源流失，对组织只有弊没有利。更麻烦的是内耗发生时大家往往无意识，甚至觉得「组织就应该这么运行」「这是公司的制度、公司的流程」，结果耗散了人的资源、资金的资源和战略性的时间资源，是一种集体性自杀。所以他认为内耗才是更值得探讨的组织话题。
— Colin内耗的根因是方向缺失加资源冗余
如果只能说一个原因，Colin 归为组织方向的缺失和资源的过度冗余：组织无序发展或过快扩张，人不知道要干什么，或没事找事做，因为要在组织里追求存在感、生存的安全感，就找一些跟战略、运营不相关的事做，甚至无事生非、加很多不必要的流程。这些行为不仅浪费现有资源，还会进一步消耗别人的战略重点和精力，让整个组织缺乏方向感、运营无序。大公司多发，小公司也有——融了很多钱、产品还没上市，几个合伙人股东已经在讨论利益分配。
— Colin三个信号识别组织有没有内耗
第一，调研组织里不同的人「最重要的战略是什么、围绕最重要的三件事是什么」，如果回答都不一样，就已经具备了发生内耗的条件。第二，组织官僚化、机制化，为流程而流程、为制度而制度，为一种管理的秩序感去设计额外不必要的流程体系，甚至包装成公司的文化和管理体系。第三，大家都缺乏对结果的有效衡量，盲目、惯性地做事，把事情做得非常复杂，没有人知道这样做对公司究竟意味着什么。
— Colin内耗恶化分三阶段，终点是慢性自杀
第一阶段战略迷失、运营失效，增长失速；第二阶段组织官僚化、机制化，大家为心理安全感顺从甚至主动加设流程，因为流程是保护伞——「这些事情都经过流程了，所以应该流程对结果负责，不是我对结果负责」，于是老白兔留下来，劣币驱逐良币；第三阶段突然加速衰退，不得不裁员、压缩业务。做得好可以断臂求生、聚焦一两个核心业务东山再起，没有勇气大刀阔斧优化制度流程，公司就可能从市场上消失。
— Colin基层没资格斗，中层才是主发地
Colin 按层级拆：基层通常没有资格和机会内斗，除非组织已经腐朽，否则永远有事情要干，把精力放在增强 skill set 上永远更重要，最差站错队出局，能力强了换个更好的组织反而是好事。中间层才是内斗主发阵地——有了一定地位又要往上发展，制度方向不清晰、流程冗余时，就为存在感、业绩、成长空间相互争斗，增地盘、争资源、争管理幅度，最恶劣的是啥也没干、出结果时抢结果。高层内斗量少但强度更大，因为高层多是股东或有相当话语权，根本利益跟公司发展挂钩更紧。
— Colin被包装的内斗已经病入膏肓
最旷日持久的斗争表面很温和：公司每年制定挂在墙上的战略方向，有标准化文本的制度流程，用先进的 IT 工具系统包装，还有很好的竞争和奖励制度，但内在逻辑是斗争逻辑。高管开会时表面非常吻合，执行时却跟开会结果背道而驰，按自己的理解、自己的方式甚至包装过的方式做事。大家产生自我麻醉，觉得有目标有方向、都在按制度流程工作，其实是慢性自杀。Colin 说这既是内耗又是内斗，是被内耗包装起来的内斗，相当于形成了无法根治的慢性病。
— Colin行业下行时内斗才顺理成章
行业高速发展时，管理弱一点、战略没那么清晰，只要组织有增长，大家都能分到更大的饼，没必要内斗。行业下行时，好组织分的饼也可能不变大，战略不清晰、不够良性的组织饼会更小，内斗发生的前提就成立了；再加上选人不对、价值观导向不对、制度冗余，内斗就顺理成章。本质是大家看不到更大的希望、看不到组织发展的空间，在一个有限甚至萎缩的地盘上求生存，通过内斗在变小的饼上拿到更多份——无论争的是地位、权威还是活下来的空间。
— ColinCEO 要么后知后觉，要么故意纵容
从良性竞争到内斗再到内耗，CEO 在第一阶段往往没有觉察，因为他接触的多是二手信息，高处不胜寒，能跟他透传信息的人有限，判断非常依赖身边的人，通常要等内斗严重或在业务上有影响才察觉，可能晚几个月甚至一年。另一种更危险：CEO 本身认知不正确，公司高速发展掩盖了内斗弊端，他甚至认为内斗才能保证自己的权力稳定性和对组织的掌控力，默认它存在、觉得必须存在。第一种发现问题还可能改好，第二种在行业下行时问题就非常大，最终可能导致公司失败。
— Colin原话 · 已逐字校验
内斗如果说有时候斗的这个恰当 我们觉得可能它还有一定的益处 但内耗基本上就完全是对组织来讲是一种通耗 只有币没有利
内斗如果斗得恰当，可能还有一定益处；但内耗对组织来说完全是空耗，只有弊没有利。
Colin4:08
内耗就是 其实是 最差的结果 就是一个组织的 慢性自杀 然后急速的衰亡
内耗最差的结果，就是一个组织的慢性自杀，然后急速衰亡。
Colin11:12
因为流程有时候是一个保护伞 因为大家不敢对结果负责 我只能靠流程说 流程 我们这些事情都经过流程了 所以应该流程对结果负责 不是我对结果负责
因为流程有时候是一个保护伞：大家不敢对结果负责，只能靠流程说，我们这些事情都经过流程了，所以应该流程对结果负责，不是我对结果负责。
Colin12:12
所有高管开会的时候表面的时候都非常吻合 但在执行的时候都是跟开会的结果背道而驰 或者按照自己的理解或者按照自己的方式 甚至按照自己就是包装过的方式来做事的时候 这是一种隐藏起来的高级的内斗
所有高管开会时表面都非常吻合，但执行时都跟开会结果背道而驰，或按自己的理解、自己的方式，甚至按包装过的方式做事，这是一种隐藏起来的高级内斗。
Colin42:29
日本企业里面真正谈事情都是晚上喝酒的时候谈出来的 白天的时候日本人都是按照制度流程办事的 所以大家都很和气 谁是谁的人你根本看不出来都是猜的
日本企业里真正谈事情都是晚上喝酒时谈出来的，白天大家都按制度流程办事，所以都很和气，谁是谁的人你根本看不出来，都是猜的。
Colin53:31
第一种CEO当发现问题的时候 他可能还会去改 也有可能会改好 第二种CEO他默认他存在 甚至觉得必须要存在的时候 其实问题就比较大了
第一种 CEO 发现问题时可能还会去改，也有可能改好；第二种 CEO 默认它存在、甚至觉得必须存在时，问题就比较大了。
Colin1:02:37
在一个沉默的船上待得越久 实际上对自己的耗散越大
在一艘正在沉没的船上待得越久，对自己的耗散越大。
Colin1:04:38
术语
- Silo烟囱林立
- 每个部门都是垂直上下的烟囱，中间没有串联，各自以部门利益为先、不对结果负责。
- OGSM目标与策略规划
- Objectives、Goals、Strategies、Measures，宝洁每年从上到下对齐目标、策略与衡量的机制。
- integrity诚实正直
- 宝洁文化价值观最强调的一点，业绩再好，违反它就无法在公司生存下去。
- organizational awareness组织商
- 了解组织真实的文化价值观、决策机制、利益格局，从而找到自己发展路径的能力。
- resourceful善用资源
- 遇到自己解决不了的问题时，能找到同事、上司或自己的智囊团一起商量解决。
收听指南
正在大公司中层挣扎、纠结要不要站队的职场人，以及开始感到组织变慢、流程变重的创业公司管理者。
1:04:13 之后是给职场人的通用建议，前文已覆盖，可略过。