寶潔沒有爆品思維：它是一支德國軍團，不是游擊隊
寶潔靠的不是創意和爆品，而是每三四十年一次大週期裡，用品牌管理制加品類管理制，把用戶研究、供應鏈和品牌擰成一股繩。
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寶潔只有兩條原則，第二條叫不升就走
寶潔的原則一共就兩個：Promotion From Within，只從內部提拔；Up Or Out，不提升就離開。第一天就告訴新人，你們是一個class，每年兩次不提升就自己知道該走了，沒人會跟你說Congratulations。那一屆裡有哈佛商學院、海軍艦長、西北商學院、康奈爾的人，但你們中只能活一兩個，淘汰週期是6到12個月。艾勒說，今天講996、007只是時間長短，寶潔時間不那麼長，但競爭到不可思議。被淘汰出去的人今天都混得很好，有人去了強生管奧運會團隊，管著幾百億美金。
— 艾勒他靠每週跑焦點訪談KO了所有人
艾勒兩年半升到品牌經理，當時平均是五年。他的方法不是更懂美國文化——棒球、橄欖球他都不懂——而是比任何人都懂用戶。寶潔每週在全美做焦點訪談，時間表公布在內部社區，但品牌真正去的人不多。他申請每個禮拜都去，半年馬不停蹄地跑，坐在隔音玻璃後面看中西部家庭婦女怎麼買零食，看她們手足無措、不耐煩或真喜歡時的語音語調。六個月後他基本變成了用戶，任何問題他的回答跟用戶一致。他說這跟「走出去，答案全在田間」是一回事。
— 艾勒寶潔是德國移民在俄亥俄河邊做出來的
Proctor和Gamble是兩個德國家庭，從萊茵河畔遷到美國，走到俄亥俄河時覺得像家鄉，就不往西走了，在辛辛那提駐紮下來。他們在德國就做工業品，遇上戰爭被要求做火藥粉末，戰後發現把粉末凝聚起來能做肥皂，於是有了第一款爆品象牙肥皂。象牙肥皂的啟示是：純度很難表達，但「純就是輕」，能浮在水面上——輕是要demo的。艾勒說寶潔秉承了德意志民族精益求精的精神，所以這家公司有點笨笨的，但生生不息。
— 艾勒被攻擊時先分清是炮彈還是排炮
寶潔有個理論：被攻擊的時候，你要分清這是能摧毀你的炮彈，還是只要躲在工事裡就完了的排炮——德國人特別會修工事。艾勒用這個框架看安踏收購Maya Active：那家公司16年成立，前四年做到一個億到三個億，後四年很差，創始人可能也不想堅持了，安踏說我不重走你的老路，直接併購，併購當天股價漲了12%。從大公司更長的週期看，被攻擊一下沒什麼，它要的是你做好或做不好時的某個片段，是它進場的好時候。寶潔190年經歷五六輪大風險，基本30到40年才一輪。
— 艾勒寶潔不是靈活部隊，是德國軍團
寶潔不太有爆品思維，它賣的產品都不太驚豔，但家庭主婦坐下來算一算，覺得還是它性價比最高。它不擅長抓用戶轉瞬即逝的心態，也不太會做不可思議的包裝，不太會玩渠道和流量。你不能把它看成靈活部隊，它是德國軍團，過來就是1000輛坦克、100架飛機，鋪天蓋地。你是游擊隊，第一場仗可能贏，第二場它贏，第三場它贏，你就活不下去。它贏在整體成本——生產成本、渠道成本、市場成本打包起來算，別人贏不了；以及一天到晚做央視標王式的飽和攻擊，二十幾個三十幾個品牌不斷轟炸。
— 艾勒品牌、供應鏈、R&D三隊混在一起，聽品牌的
寶潔把品牌、供應鏈和R&D的組合能力看得非常重。艾勒做品牌經理時每個月都要去工廠待好幾天，不是去學習，是從品牌角度調整供應鏈。他舉薯片的例子：薯片風味來自油炸，但品客是壓出來再撒粉的，所以會掉粉、味道不均勻，一口鹹一口沒味道。於是R&D團隊、品牌團隊、供應鏈團隊混在一起切磋三天。這三方里一般聽品牌的，因為寶潔認為每個生意最後留下來的只有品牌力，產品力、渠道力、服務力都存在，但都不能形成長久的力量。
— 艾勒品牌經理是車軸，二十多歲管著二十多年工齡的人
寶潔的架構以品牌來搭，品牌經理、品牌助理是車輪的車軸，銷售、R&D是旁邊的輪輻。一屋子人開會，中國人一定看年歲最大的，寶潔一定看年歲最輕的，因為他很可能就是品牌負責人。品牌經理是間接管理，供應鏈老大可能待了20多年、薪水比他高，但項目上要向他彙報。不服怎麼辦？不服你就幹不下去，走人。艾勒說，品牌經理的底氣是傾聽用戶聲音、用數據說話，20年的老供應鏈見過無數品牌助理，知道這些人也弄不長，但這裡頭牛逼的人有一天會當他的老闆。
— 艾勒品客薯片和女性衛生巾是同一個技術
寶潔研發中臺的嫁接能力很反直覺：品客薯片的技術和女性衛生巾的技術是一樣的。做衛生巾的人說，把土豆粉像這樣壓一下，不就成了一個馬鞍型的東西嗎，馬鞍型放在桶裡就不會碎。於是寶潔在美國出土豆的地方建了新工廠。艾勒說，你買一桶品客薯片拿出來看，這確實是衛生巾，但咱也不會宣傳這個事實。另一個例子是高端化妝品：寶潔發現高端品牌不會管理銷售，於是成了99%世界高端奢侈品護膚品牌的代運營商，像萬豪管酒店一樣——品牌授權給你，員工我管，工資你付，我決定他的工資。
— 艾勒原話 · 已逐字校驗
任何人都可以偽裝 但你不可能偽裝10次和12次 所以我們要看你在回答中間的可信度 這是看人品的
任何人都可以偽裝，但你不可能偽裝10次和12次，所以我們要看你在回答中間的可信度，這是看人品的。
艾勒9:04
他說你可以閱讀任何的東西 就別閱讀市場 因為所有外面的市場的方法和保潔的方法都不一定一致 我們是需要在一張白紙上來書寫你
他說你可以閱讀任何的東西，就別閱讀市場，因為所有外面的市場的方法和寶潔的方法都不一定一致，我們是需要在一張白紙上來書寫你。
艾勒14:05
我覺得政治多是因為戰鬥不夠激烈 人死的慢了 戰鬥中你看很少有什麼山頭主義
我覺得政治多是因為戰鬥不夠激烈，人死得慢了，戰鬥中你看很少有什麼山頭主義。
艾勒38:16
你不能把它看成 是一個靈活的部隊 它是德國的軍團 過來就是1000輛坦克 100架飛機 反正就哺裡哺裡就來了 我方是游擊隊的話 第一場仗估計咱們贏 但第二場仗他就贏 第三場仗他就贏 我們就活不下去
你不能把它看成是一個靈活的部隊，它是德國的軍團，過來就是1000輛坦克、100架飛機，反正就鋪天蓋地就來了。我方是游擊隊的話，第一場仗估計咱們贏，但第二場仗他就贏，第三場仗他就贏，我們就活不下去。
艾勒44:20
我不認為寶潔是個很有創業的公司 我覺得創業不是他的基 我覺得深深的笨笨的 長期的理解著你的客戶 你的用戶 你的生產 你的供應鏈 是他的真正的能力
我不認為寶潔是個很有創業的公司，我覺得創業不是它的基因。我覺得深深地、笨笨地、長期地理解著你的客戶、你的用戶、你的生產、你的供應鏈，是它真正的能力。
艾勒47:50
他看大週期 咋了還不得看三個月的結果 他不 他看大週期 他的市值是3000多億美金 對 市值就是在3000到4000億美金上晃悠 人家阿里曾經是50006000億 但是阿里現在只剩1000多一點了
他看大週期，咋了還不得看三個月的結果？他不，他看大週期。他的市值是3000多億美金，對，市值就是在3000到4000億美金上晃悠。人家阿里曾經是5000、6000億，但是阿里現在只剩1000多一點了。
艾勒1:22:44
數字與實體
| 寶潔中國校友會規模 | 6000到7000個畢業生 | 11:04 |
| 艾勒升品牌經理用時 | 兩年半（當時平均五年） | 18:06 |
| 寶潔創始年份 | 道光十七年（1837年） | 32:10 |
| 寶潔歷任董事長和CEO | 12任 | 32:10 |
| 寶潔品牌數量峰值 | 600多個 | 1:10:37 |
| 寶潔北美品牌數量 | 300多個 | 1:10:37 |
| 寶潔全球員工數（艾勒在職時） | 三四萬 | 1:12:38 |
| 寶潔中國管培生當年工資 | 六千塊還是多少千塊 | 1:27:48 |
術語
- Promotion From Within只從內部提拔
- 寶潔兩大原則之一，所有高管都從內部逐級晉升。
- Up Or Out不升就走
- 寶潔兩大原則之一，每年兩次不提升就自行離開。
- Brand House品牌屋
- 寶潔界定用戶畫像的框架，最底層是用戶是誰。
- OGSM目標與戰略衡量表
- 一頁紙的目標、策略與衡量工具，每人項目不交集。
- Category Management品類管理
- 在品牌管理之上，用多品牌佔住整個品類貨架。
- Soap Opera肥皂劇
- 寶潔為賣肥皂創造的名字，指家庭女性看的連續劇。
收聽指南
做消費品、品牌或渠道的創業者和投資人，尤其是想理解寶潔方法論、多品牌打法和中國消費出海的人。
1:26:46 之後講寶潔全球化和中國消費創投機會，信息密度偏低。