松下幸之助

自來水哲學

1932 年他看見路邊有人擰開自來水管喝水，沒人阻止——水是有價的，但因為多到近乎無限，便宜到不構成偷竊。他由此定下松下的使命：把生活物資做到像自來水一樣取之不盡、價格低廉，以此消除貧困。他把這一天定為松下的「創業命知元年」。

使命一旦這樣定死，所有關於要不要降價、要不要走量的爭論都自動有了答案——不需要每次重新討論一遍。

水庫式經營

河上修水庫是為了蓄水調流，企業也要在資金、設備、庫存、人才上各修一座水庫，留出用不到的餘量。景氣時它看起來是浪費，不景氣時它是唯一讓你還能做選擇的東西。

一次演講後有聽眾問「怎麼才能有水庫」，松下答：「首先，你得真心想要有。」全場鬨笑，只有臺下的稻盛和夫像被電到——他後來說，這一句改變了他的一生。

玻璃式經營

財務和經營信息對內公開，像玻璃一樣看得見。它帶來的不是感動，是判斷力：知道數字的人才可能做對決策，不知道數字的人只能執行。

造人先於造物

「松下電器是製造人才的公司，兼做電器生意。」這句話被無數公司抄成標語，但他是當真的——他把培養判斷力當成主產品，把電器當成副產品。

事業部制

1933 年他首創事業部制，讓每個產品線獨立核算、自負盈虧。目的不是效率，是讓儘可能多的人在真實的損益表前面練習做決定。現代 BU 制、阿米巴、內部創業都是這條線下來的。

三個恩惠

他說自己有三樣運氣：家貧，所以從小知道錢怎麼來；體弱，所以只能把事交給別人做；沒上過學，所以事事都得向人請教。三樣都是短板，被他一一轉成了組織能力。

授權文化不是他想出來的管理理念，是他身體撐不住逼出來的——但結果是松下比同代企業更早學會不依賴創始人。